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耐克公司戰(zhàn)略分析Kh3紅軟基地
會(huì)計(jì)1060Kh3紅軟基地
公司簡(jiǎn)介Kh3紅軟基地
  1963，畢業(yè)生比爾·鮑爾曼和校友菲爾·奈特共同創(chuàng)立了一家名為“藍(lán)帶”(Blue Ribbon Sports)的公司，主營(yíng)體育用品。1972年，藍(lán)帶公司更名為耐克公司，從此開(kāi)始締造屬于自己的傳奇。創(chuàng)始人兼當(dāng)時(shí)公司的首席執(zhí)行官菲爾·奈特（Phil Knight）認(rèn)準(zhǔn)了高檔優(yōu)質(zhì)跑鞋市場(chǎng)的潛力，發(fā)起一場(chǎng)制鞋業(yè)的革命。70年代，耐克在美國(guó)國(guó)內(nèi)迅速崛起，并逐漸將生產(chǎn)線擴(kuò)展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到近40億美元，在美國(guó)國(guó)內(nèi)占領(lǐng)超過(guò)50%的運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)市場(chǎng)份額。自1986年以來(lái)，耐克公司的股票收益率平均每年增長(zhǎng)47%，并在1986-1996年連續(xù)‑‑‑‑10年排在《財(cái)富》雜志評(píng)出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷(xiāo)售額達(dá)到95億美元，超過(guò)同行業(yè)的品牌阿迪達(dá)斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來(lái)最成功的消費(fèi)品公司。Kh3紅軟基地
NIKE的標(biāo)志：Kh3紅軟基地
在員工約翰遜(Johnson)的一場(chǎng)夢(mèng)境中，希臘勝利女神的形象浮觀，因此，他們以女神的名字命名。這個(gè) “Swoosh”(指“嗖的飛過(guò)去”)，也就是耐克的綽號(hào)，卻成為全世界最知名的標(biāo)志，而且對(duì)于耐克公司的成功，居功至偉。Kh3紅軟基地
-----Just  do  itKh3紅軟基地
Nike “Swoosh”的演變歷史Kh3紅軟基地
耐克為什么會(huì)在同行業(yè)中獲得優(yōu)勝呢 ？Kh3紅軟基地
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 Kh3紅軟基地
一、 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 Kh3紅軟基地
1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比：與耐克公司一樣屬于國(guó)際大牌的企業(yè)有很多，例如阿迪達(dá)斯，銳步，美津濃，KAPPA， 茵寶等等。另外，一些二三線的品牌對(duì)耐克公司也有一定的沖擊力。拿中國(guó)市場(chǎng)為例，首先有李寧，一些新晉品牌例如特步，361度都是以搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為目的的，并且價(jià)格更加低廉。所以，耐克公司所面臨的挑戰(zhàn)不小。Kh3紅軟基地
2、成本結(jié)構(gòu)分析 ：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的投資需要很多的前期研究費(fèi)用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重點(diǎn)在這方面有所投入，這也就要求公司對(duì)產(chǎn)品的科研投入費(fèi)用比重較大。另外，鞋款都是手工制作，所以，對(duì)人力資源的要求也很高，選擇更加低廉的勞動(dòng)力是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。這也是耐克不選擇本土制造的一個(gè)關(guān)鍵因素。Kh3紅軟基地
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3、產(chǎn)品差異分析：差異性是一個(gè)公司只制勝的法寶。耐克公司獨(dú)一無(wú)二的air force 系列是吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的一個(gè)原因所在。這種差異性造成了公司在某一個(gè)領(lǐng)域具有獨(dú)占地位。 Kh3紅軟基地
4、退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：由于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)也屬于服裝業(yè)不屬于典型的資本密集型，所以，推出障礙和轉(zhuǎn)移成本不是很大。Kh3紅軟基地
5、生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析：市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)能力擴(kuò)大至少有兩個(gè)要求能力:一是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在時(shí)間上與市場(chǎng)需要的變化一致，二是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在技術(shù)水平和產(chǎn)出種類(lèi)上與市場(chǎng)需要的數(shù)量和結(jié)構(gòu)相一致.從運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)看，由于做到真正的生產(chǎn)力擴(kuò)大需要較長(zhǎng)時(shí)間，因此到時(shí)會(huì)造成產(chǎn)能和市場(chǎng)要求的不一致，迫使企業(yè)面臨調(diào)整業(yè)務(wù)的壓力.Kh3紅軟基地
6、競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型分析：在國(guó)際市場(chǎng)上，主要有十大運(yùn)動(dòng)品牌瓜分市場(chǎng)，并且以耐克和阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額最為突出。在中國(guó)市場(chǎng)上，有一些二三線的品牌也在積極搶占低端市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)度比較高。 Kh3紅軟基地
7、產(chǎn)業(yè)投資目的分析：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)中，企業(yè)投資目的往往鑒于財(cái)務(wù)利益和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展，因此投資之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度相當(dāng)高。Kh3紅軟基地
二、新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析   Kh3紅軟基地
    運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)不屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)投入要求不是很                高，產(chǎn)品的差異性將是新進(jìn)入者能否立穩(wěn)市場(chǎng)的重要因 素。但是對(duì)企業(yè)的資本轉(zhuǎn)移成本則要求不是很大。 Kh3紅軟基地
三、供應(yīng)商能力分析 Kh3紅軟基地
    應(yīng)該說(shuō)本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應(yīng)商，長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系使得企業(yè)在采購(gòu)這方面的管理變得相對(duì)成熟.大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商這方面的業(yè)務(wù)運(yùn)行的比較順暢。Kh3紅軟基地
四、買(mǎi)方分析 Kh3紅軟基地
    作為運(yùn)動(dòng)類(lèi)產(chǎn)品，買(mǎi)方的需求量較大，并且隨著消費(fèi)水平提高，客戶購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品的頻率也越來(lái)越高，這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品，從而吸引消費(fèi)群. 需求結(jié)構(gòu)上，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求是多元化的，對(duì)于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢(shì)頭. 產(chǎn)品的差異化及技術(shù)含量的提升將刺激消費(fèi)者的潛在購(gòu)買(mǎi)力。Kh3紅軟基地
五、 替代Kh3紅軟基地
內(nèi)外環(huán)境分析Kh3紅軟基地
一、外部環(huán)境分析Kh3紅軟基地
1、競(jìng)爭(zhēng)者：耐克的霸主地位是在戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手之后確立的。 例如，作為后起之秀，耐克曾經(jīng)面臨著阿迪達(dá)斯公司的巨大壓力。該公司是以其創(chuàng)辦者--德國(guó)人阿迪·達(dá)斯勒(Adi Dassler)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運(yùn)會(huì)上，杰出的美國(guó)黑人運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨(dú)秀了幾十年。1972年，第一批耐克鞋開(kāi)始面世銷(xiāo)售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。如今，阿迪達(dá)斯在美國(guó)的銷(xiāo)售額僅名列第4位，被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。問(wèn)題出在哪里呢？        Kh3紅軟基地
          阿迪達(dá)斯的鞋類(lèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管埃里克·利特克指出："阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，并不清楚潛在的買(mǎi)家是誰(shuí)。不熟悉顧客，這就是阿迪達(dá)斯的癥結(jié)所在：它一直在制造好鞋，但卻不合消費(fèi)者的口味。"   正所謂"長(zhǎng)江后浪推前浪”。耐克在戰(zhàn)勝昔日對(duì)手的同時(shí)也不得不面對(duì)新涌現(xiàn)出來(lái)的體育用品公司的挑戰(zhàn)。在過(guò)去的10年間，新平衡公司的市場(chǎng)份額一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)。當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋制造商都去搶占年輕人的市場(chǎng)時(shí)，新平衡卻把市場(chǎng)定位在中老年消費(fèi)者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創(chuàng)立之初，這家公司就從未偏離人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。同時(shí)，新平衡不是上市公司，所以不必承受來(lái)自華爾街股票市場(chǎng)的壓力。它能獲得快速的發(fā)展也就不足為奇了。Kh3紅軟基地
2、消費(fèi)者Kh3紅軟基地
   耐克首先是以青少年為市場(chǎng)的突破口，尤其是喜愛(ài)籃球運(yùn)動(dòng)的青少年。青少年作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)的主力軍，一直是各大運(yùn)動(dòng)品牌爭(zhēng)搶的對(duì)象。而如何迎合青少年的偏愛(ài)和審美，成為耐克始終研究的一大問(wèn)題。除了在外觀上取得青少年的青睞，耐克還主動(dòng)拉動(dòng)消費(fèi)，刺激人們對(duì)運(yùn)動(dòng)重視并養(yǎng)成運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。尤其對(duì)于籃球運(yùn)動(dòng)，耐克在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上都大力創(chuàng)新，帶領(lǐng)更多的人將籃球運(yùn)動(dòng)作為時(shí)尚，將時(shí)尚與健康結(jié)合在一起融合在產(chǎn)品中，引導(dǎo)人們的消費(fèi)觀念。Kh3紅軟基地
3、供應(yīng)商Kh3紅軟基地
   Nike 致力于與合約工廠合作，希望能建立更精益、更環(huán)保、更授權(quán)也更公平的供應(yīng)鏈。Kh3紅軟基地
NIKE公司從1999年開(kāi)始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，并將交貸期縮短至3～4個(gè)月。它同時(shí)要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國(guó)總公司上報(bào)新開(kāi)發(fā)的布樣，由設(shè)計(jì)師選擇合適的布料設(shè)計(jì)為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的。這樣一來(lái)，織布廠必須提早規(guī)劃新產(chǎn)品供NIKE公司選購(gòu)。但由于布料是買(mǎi)主指定，買(mǎi)主給予成衣廠商訂布的時(shí)間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來(lái)越短，從以往的180天縮短為90天。 Kh3紅軟基地
      2006年， NIKE公司公開(kāi)供應(yīng)鏈上所有工廠的細(xì)節(jié)。耐克當(dāng)時(shí)公布的海外生產(chǎn)商名單包括中國(guó)的124家、泰國(guó)的73家、韓國(guó)的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發(fā)言人李·溫斯坦表示，希望公司公開(kāi)供應(yīng)商的行為能夠推動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。Kh3紅軟基地
二、內(nèi)部環(huán)境分析Kh3紅軟基地
1、技術(shù)秘訣Kh3紅軟基地
     耐克公司精心研究和開(kāi)發(fā)新樣產(chǎn)品，并使得這其中很多產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的。而且，耐克的研發(fā)十分重視人體工程學(xué)和仿生學(xué)等領(lǐng)域，這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)樣式經(jīng)常是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。例如：Kh3紅軟基地
    Nike Mercurial系列：最具匠心的足球產(chǎn)品閃亮出爐，從此徹底改變了足球靴的外觀設(shè)計(jì)。Kh3紅軟基地
  Nike T90系列：足球賽場(chǎng)上最具殺傷力的戰(zhàn)靴，能夠?yàn)闊釔?ài)進(jìn)球的前鋒提供極高的精準(zhǔn)度。Kh3紅軟基地
2、市場(chǎng)秘訣Kh3紅軟基地
個(gè)性、獨(dú)到、時(shí)尚的營(yíng)銷(xiāo)策略是耐克制勝的法寶，過(guò)去十幾年，正是這個(gè)法寶，伴隨著耐克不斷地創(chuàng)造著全新的產(chǎn)品種類(lèi)和零售理念。  Kh3紅軟基地
　   其實(shí)，耐克的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略并沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯樹(shù)立起來(lái)的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國(guó)際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。耐克也毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中把德國(guó)人的操作方法大大方方地搬過(guò)來(lái)套用。但就是這一系列的模仿和學(xué)習(xí)使耐克后來(lái)居上，而且耐克還在實(shí)踐中不斷地完善著這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略。比如在完善過(guò)程中，得出的對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)能力，已經(jīng)成為耐克在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。Kh3紅軟基地
不過(guò)，讓人意想不到的是，耐克并沒(méi)有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國(guó)人。因?yàn)�，耐克自信其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得對(duì)手借鑒的。同時(shí)，耐克也深知，靠一款經(jīng)典的產(chǎn)品培育和維持一個(gè)固定的市場(chǎng)是可能的。當(dāng)這種需求的目標(biāo)市場(chǎng)達(dá)到飽和以后，再要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)就比較困難了。如果維持現(xiàn)狀，就很有可能被其他的品牌趕超。因此，為了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的持續(xù)增長(zhǎng)，就必須根據(jù)市場(chǎng)的狀況，預(yù)測(cè)可能的消費(fèi)需求，進(jìn)行必要的產(chǎn)品創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。  Kh3紅軟基地
　　  直到今天，耐克品牌在這方面都做得非常及時(shí)和到位。每隔一段時(shí)間，耐克品牌就會(huì)推出一系列新的產(chǎn)品，并且給這些產(chǎn)品賦予非常誘人的宣傳理念。通過(guò)集中的大范圍高強(qiáng)度的宣傳轟炸，造成強(qiáng)有力的概念沖擊，并且還賦予品牌高品位的時(shí)尚理念。  Kh3紅軟基地
　　  總之，對(duì)于耐克的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)講，產(chǎn)品和市場(chǎng)是相輔相成、互相依賴(lài)的。它不僅僅是形象設(shè)計(jì)、廣告?zhèn)鞑ゼ按黉N(xiāo)活動(dòng)那么簡(jiǎn)單，而是一種思考方式的解析，是一項(xiàng)資源再造的經(jīng)營(yíng)。Kh3紅軟基地
耐克的SWOT分析Kh3紅軟基地
1．優(yōu)勢(shì)Kh3紅軟基地
      首先， 耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。它擁有良好的企業(yè)形象、聲譽(yù)以及生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力。其次，耐克公司沒(méi)有自己的工廠。它不會(huì)為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個(gè)精簡(jiǎn)的組織。可以在任何用可能的低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。第三，耐克在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展出了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，外包生產(chǎn)的策略最大程度上利用了全球的資源。在銷(xiāo)售上，采用"期貨"下單計(jì)劃允許零售商提前5 到6 個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū)， 保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，耐克營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。市場(chǎng)策略隨著消費(fèi)者的喜好而變， 對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。Kh3紅軟基地
2.劣勢(shì)Kh3紅軟基地
      首先，雖然耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。但公司的收入仍然主要依賴(lài)于它在鞋類(lèi)市場(chǎng)的份額。將來(lái)如果全球鞋類(lèi)市場(chǎng)份額萎縮，將會(huì)使其受到很大影響。其次，零售部門(mén)對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司的主要入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)， 公司的利潤(rùn)就會(huì)遭受擠壓。第三，在耐克開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，它的價(jià)格就成為它比較致命的缺點(diǎn)，相較于當(dāng)?shù)仄放贫�言，耐克的價(jià)格較高，與當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)水平有一定的差距， 且產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度也需要提高。第四，耐克在企業(yè)管理上存在著較多的問(wèn)題。耐克從低人力成本國(guó)家廣辟代工廠商，使成本大幅下降。但在美國(guó)國(guó)內(nèi)耐克不斷遭到一些民間團(tuán)體的抗議，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工資。Kh3紅軟基地
3．機(jī)會(huì)Kh3紅軟基地
     首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由"不用工廠生產(chǎn)"的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。耐克發(fā)起外購(gòu)浪潮后，超過(guò)90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求的國(guó)家，議價(jià)能力較弱。第三，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。最后，由于耐克全球品牌的高度認(rèn)知，耐克公司的業(yè)務(wù)得以在國(guó)際間開(kāi)拓。從耐克的2010 年年度報(bào)告中可以看到，2006 年收入分配美國(guó)本土占38%， 國(guó)際收入占49%， 而到了2010 年美國(guó)本土占34%，而國(guó)際收入已經(jīng)超過(guò)一半占53%。Kh3紅軟基地
4．威脅Kh3紅軟基地
      首先，耐克公司受困于國(guó)際貿(mào)易。它用不同的貨幣購(gòu)買(mǎi)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，因此成本和利潤(rùn)不能保持長(zhǎng)期穩(wěn)定。這是所有全球品牌都面臨的問(wèn)題。其次，體育用鞋和體育服裝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正努力創(chuàng)建可替代的名牌來(lái)奪走耐克的市場(chǎng)份額。近五年來(lái)，耐克的收入基本成上升趨勢(shì)，但相較于2009 年的19176 百萬(wàn)，2010 年的收入下降了一個(gè)百分點(diǎn)，僅為19014 百萬(wàn)。第三，由于上述所討論的威脅，零售部門(mén)正在變成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。Kh3紅軟基地
耐克公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略SWOT矩陣分析 Kh3紅軟基地
根據(jù)SWOT 分析提出組合戰(zhàn)略Kh3紅軟基地
耐克公司當(dāng)前的SO戰(zhàn)略主要是：Kh3紅軟基地
1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。利用生活節(jié)奏加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)居Kh3紅軟基地
     民對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 充分發(fā)揮耐克公   司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，使公司的SO 戰(zhàn)略能夠做的更好。Kh3紅軟基地
2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。利用大中華地區(qū)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和居民收入普遍提高， 消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)遇， 進(jìn)一步占領(lǐng)這片廣大市場(chǎng)。Kh3紅軟基地
3、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢(shì)更加突出。Kh3紅軟基地
耐克公司當(dāng)前的WO戰(zhàn)略主要是：Kh3紅軟基地
1、緊縮戰(zhàn)略�？朔�公司在產(chǎn)品質(zhì)量方面的不足，通過(guò)更加嚴(yán)格的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量盡快提高；同時(shí)，要規(guī)避全行業(yè)質(zhì)量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產(chǎn)品形象的同時(shí)，要注意控制成本，使公司能夠提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。Kh3紅軟基地
2、橫向一體化戰(zhàn)略。要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門(mén)檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場(chǎng)份額。Kh3紅軟基地
耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇Kh3紅軟基地
耐克公司沒(méi)有緊緊滿足于美國(guó)市場(chǎng)，在被很多大品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的歐洲，耐克同樣敢于發(fā)起挑戰(zhàn)，針對(duì)很多歐洲品牌價(jià)格昂貴的特點(diǎn)，耐克公司以價(jià)格的優(yōu)勢(shì)贏得了歐洲的部門(mén)消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，耐克獨(dú)特的生產(chǎn)模式也使它將市場(chǎng)向亞洲方向發(fā)展，將生產(chǎn)基地分布到了亞洲的許多發(fā)展中國(guó)家，有效降低了成本。Kh3紅軟基地
    公司戰(zhàn)略選擇矩陣：Kh3紅軟基地
克服劣勢(shì)Kh3紅軟基地
榨取性戰(zhàn)略                                發(fā)展性戰(zhàn)略：            Kh3紅軟基地
         退出性戰(zhàn)略                                縱向一體化戰(zhàn)略Kh3紅軟基地
                                                           中心多樣化戰(zhàn)略Kh3紅軟基地
利用內(nèi)部資源          2                 1                    利用外部資源Kh3紅軟基地
                                3                 4Kh3紅軟基地
        發(fā)展性戰(zhàn)略：                             發(fā)展性戰(zhàn)略： Kh3紅軟基地
        集中戰(zhàn)略                                     橫向一體化Kh3紅軟基地
        市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略                              縱向一體化Kh3紅軟基地
        產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略                             中心多樣化戰(zhàn)略Kh3紅軟基地
        創(chuàng)新戰(zhàn)略                                     合資戰(zhàn)略Kh3紅軟基地
                                      增加優(yōu)勢(shì)Kh3紅軟基地
目前，耐克公司的戰(zhàn)略主要集中在3這塊，耐克公司在產(chǎn)品的種類(lèi)上不斷出新，技術(shù)要求也不斷上升，以其時(shí)尚的外形及優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵贏得市場(chǎng)份額。另外，耐克公司利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和全社會(huì)居民收入普遍提高，抓住社會(huì)居民生活節(jié)奏加快，對(duì)休閑運(yùn)動(dòng)的需求增加，充分發(fā)揮他在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，來(lái)迎接二三線品牌的挑戰(zhàn)。此外，耐克公司為克服產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門(mén)檻，居民可選擇余地增加和國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，增加顧客可選擇范圍，以保障公司的市場(chǎng)份額。 Kh3紅軟基地
基于基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析 Kh3紅軟基地
一、成本方面 Kh3紅軟基地
耐克公司最大的特點(diǎn)，也是最大的優(yōu)勢(shì)，就是獨(dú)特的生產(chǎn)過(guò)程。耐克放棄了本土生產(chǎn)，自己沒(méi)有生產(chǎn)基地，而是將生產(chǎn)外包給其他的生產(chǎn)商，大大降低了管理成本，另外，耐克的工廠主要都分布在亞洲等人力資源比較豐富的地區(qū)，大大降低了生產(chǎn)成本。這種獨(dú)特的生產(chǎn)模式使耐克在對(duì)抗其他品牌時(shí)優(yōu)勢(shì)更加明顯。  Kh3紅軟基地
二、產(chǎn)品差異化方面 Kh3紅軟基地
從現(xiàn)有情況看，產(chǎn)品差異化更能成為耐克的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消費(fèi)者，尤其是追求時(shí)尚以及高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的年青一代的追捧。其每年不斷推出新的DUNK系列鞋款，尤其一些限量版成為了收藏者的摯愛(ài)。所以耐克公司要做的就是繼續(xù)將自己的獨(dú)特產(chǎn)品做得更好。Kh3紅軟基地
基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的分析 Kh3紅軟基地
在現(xiàn)有情況下，耐克公司根據(jù)自身情況作出了合適的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以自身企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，并根據(jù)自身行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)提出了產(chǎn)品戰(zhàn)略： Kh3紅軟基地
從總體上看，耐克公司依舊以年輕、挑戰(zhàn)、時(shí)尚的形象對(duì)市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的判斷。旗下主打產(chǎn)品仍需加大研發(fā)力度。另外，繼續(xù)堅(jiān)持以城市女性為主題的一系列產(chǎn)品，體現(xiàn)了耐克公司獨(dú)特的人文關(guān)懷。  Kh3紅軟基地
創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)重要的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，針對(duì)不同消費(fèi)群的特點(diǎn)可以開(kāi)發(fā)出更多的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化發(fā)展。在核心技術(shù)趨同的情況下，某些部分的改動(dòng)使產(chǎn)品更加豐富。耐克的DUNK系列推出了專(zhuān)業(yè)版以及限量版，鞋底的工藝做出了改進(jìn)，提高了消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的堅(jiān)定理念。Kh3紅軟基地
耐克獨(dú)特的生產(chǎn)方式，決定了它的低成本，同時(shí)也具備了高質(zhì)量，這也是耐克一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在耐克要做的就是堅(jiān)持這樣的生產(chǎn)模式，進(jìn)入更多的市場(chǎng)。  Kh3紅軟基地
全球化策略方面，在推出全球化主流產(chǎn)品的同時(shí)，地區(qū)化產(chǎn)品需求的差異性也應(yīng)該成為耐克的關(guān)注點(diǎn)。耐克可以根據(jù)各國(guó)不同的文化推出具備文化特色各異的產(chǎn)品，以吸引消費(fèi)者，讓消費(fèi)者產(chǎn)生親切感。同時(shí)應(yīng)該對(duì)本地市場(chǎng)更好的調(diào)查，適應(yīng)當(dāng)?shù)厝藗兊南�費(fèi)需求。Kh3紅軟基地
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耐克公司波特五力模型分析案例介紹PPT課件：這是一個(gè)關(guān)于耐克公司波特五力模型分析案例介紹PPT課件，主要是了解公司介紹，波特五力模型分析，品牌標(biāo)志含義，耐克公司的耐克商標(biāo)，產(chǎn)品的差異化，公司創(chuàng)始人之一的比爾·鮑爾曼自1947年從俄勒岡大學(xué)畢業(yè)后一直留校擔(dān)任田徑教練，曾經(jīng)訓(xùn)練出世界田徑史上的傳奇人物--史蒂夫·普雷方丹(Steve Prefontaine)。比爾·鮑爾曼幼年時(shí)家境貧寒，坎坷的經(jīng)歷培養(yǎng)了他鐵一般的意志。而現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，菲爾·奈特作為公司的兩位主要?jiǎng)?chuàng)始人之一對(duì)耐克的發(fā)展同樣功不可沒(méi)。1959年，菲爾·奈特從俄勒岡大學(xué)畢業(yè)，獲得工商管理學(xué)士學(xué)位，一年后，他又進(jìn)入著名的斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士學(xué)位。嚴(yán)格的管理教育使他具備成為一名優(yōu)秀的管理者的素質(zhì)。在以后的歲月里，兩位校友攜手并肩，同舟共濟(jì)，帶領(lǐng)公司不斷發(fā)展壯大。如今，耐克公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍布全球六大洲，其員工總數(shù)達(dá)到了22000人，與公司合作的供應(yīng)商，托運(yùn)商，零售商以及其他服務(wù)人員接近100萬(wàn)人。1963年，俄勒岡大學(xué)畢業(yè)生比爾·鮑爾曼和校友菲爾·奈特共同創(chuàng)立了一家名為"藍(lán)帶體育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主營(yíng)體育用品，歡迎點(diǎn)擊下載耐克公司波特五力模型分析案例介紹PPT課件哦。

耐克公司差異化戰(zhàn)略分析介紹PPT：這是一個(gè)關(guān)于耐克公司差異化戰(zhàn)略分析介紹PPT，主要是介紹了一.NIKE的簡(jiǎn)介二.差異化戰(zhàn)略分析三.建議及總結(jié)等介紹。耐克的名稱(chēng)原自希臘神話中的勝利女神尼刻（尼克）。1963年比爾·鮑爾曼和菲爾·奈特共同創(chuàng)立了一家名為“藍(lán)帶體育用品公司”的公司,主營(yíng)體育用品。1972年,藍(lán)帶公司更名為耐克公司,從此開(kāi)始締造屬于自己的傳奇。NIKE是一家體育用品生產(chǎn)商，主要生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝、體育用品，現(xiàn)今全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋品牌。研究機(jī)構(gòu)對(duì)幾千名耐克消費(fèi)族群中的消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，絕大多數(shù)調(diào)查者認(rèn)為耐克是心目中最“酷”的品牌，最能體現(xiàn)個(gè)性化、創(chuàng)造力、動(dòng)感、活力等這一族群非常在意的情感價(jià)值。能做到這一點(diǎn)主要是因?yàn)槟涂碎L(zhǎng)期不懈的推廣體育文化，推廣體育活動(dòng)，為自己族群的消費(fèi)者創(chuàng)造了一套系統(tǒng)的價(jià)值體系，包括流行時(shí)尚的標(biāo)準(zhǔn)、流行語(yǔ)言、流行符號(hào)、個(gè)性的精神等。耐克已經(jīng)在某種程度上成為了一種流行文化的象征，也成為了一個(gè)龐大族群的精神領(lǐng)袖。因此才成就了這個(gè)高價(jià)格的暢銷(xiāo)品牌，歡迎點(diǎn)擊下載耐克公司差異化戰(zhàn)略分析介紹PPT哦。

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