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供應商管理一、供應源決策二、供應商的評估與選擇三、有關供應源的其它決策問題四、供應商關系管理 供應商伙伴關系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。第二是要求是供應商要遵紀守法。“沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。”      還有一點就是供應商要達到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題。“這是我們不愿意看到的。” 一、供應源決策 1、供應源決策內容 • 供應源決策是評估、選擇供應商的過程 • 供應源決策涉及以下內容： – 確定由哪些供應商供應產(chǎn)品或服務 – 怎樣分析供應商 – 怎樣評價供應商 – 怎樣選擇供應商 – 采用一個還是多個供應商 – 怎樣創(chuàng)建新的供應源 – 本地供應好還是外地供應好 – …… • 供應源決策是不確定性條件下的決策問題 2、供應源決策過程該過程從提出采購申請開始。三、有關供應源的其它決策問題 1、單一供應源與多供應源決策選擇單一供應源的原因 選擇多供應源 對不同物資采取不同渠道方式 2、制造商還是分銷商即就直接向制造商購買，還是從分銷商（批發(fā)商或零售商）處購買進行決策。從制造商處采購： – 避免中間環(huán)節(jié)，價格可能較低 – 直接與制造商接觸，易于交流與溝通從分銷商處采購： – 品種多 – 交付及時 – 地理位置通常較近該決策也需要綜合考慮 3、外源還是本地源選擇本地源： – 更迅速的交貨，更低的運輸成本 – 溝通更方便，便于雙方人員之間的了解 – 供應更可靠，出現(xiàn)緊急需求時，雙方容易取得聯(lián)系 – 實施JIT系統(tǒng)的要求 – 支持當?shù)貓F體選擇外源： – 本地源無法滿足需求 – 可獲得更好的供應 – 供應商在客戶工廠附近建立倉庫或工廠已成為一種普遍做法 4、供應商規(guī)模大型供應商 – 穩(wěn)定性強，資源也多，可降低采購商的業(yè)務風險 – 技術和質量上較強，總成本也可能較低 – 一般需求越大供應商就應該越大小供應商 – 響應速度快，柔性較好 – 可能更忠誠，服務更好 – 通常需求較小，就選擇較小的供應商中型供應商介于二者之間四、供應商關系管理 ——從文化說起 1、傳統(tǒng)的采購商與供應商關系是簡單的買賣關系，“零和”競爭關系；采購商通常向若干供應商訂貨，通過競爭獲得低價，保證供應的連續(xù)性；采購方通過分配采購數(shù)量，來控制供應商；買賣雙方保持一種短期合同關系。 2、供應商合作伙伴雙方高層次的合作關系，是在相互信任的基礎上，雙方為共同目標而建立起來的一種長期的合作關系。供應商合作伙伴關系產(chǎn)生于20世紀70年代后期的日本汽車工業(yè)，80年代中后期得到了發(fā)展。 •供應商作為伙伴和作為對手的對比 3、供應商細分 • 公開競價型、供應商網(wǎng)絡型和SCM型 – 公開競價型：通過公開競價選擇供應商，適合于供大于求的市場中，對產(chǎn)品質量和價格有較大的選擇余地，采購商處于有利地位。 – 供應商網(wǎng)絡型：將在價格、質量、售后服務、綜合實力等方面比較優(yōu)秀的供應商組成網(wǎng)絡，某些物品的采購只限于在供應商網(wǎng)絡中進行。 – SCM型：采供雙方關系密切、信息共享、交付及時。供應商關系分類短期目標型長期目標型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型 針對采購商（按相互重要程度） —商業(yè)型（相互無伙伴關系） 重點商業(yè)型（供應商對于采購商很重要） —優(yōu)先型（采購商對于供應商重要） —伙伴型（相互都很重要）管理策略：見書P207 重點供應商和普通供應商 – 按照20-80原則將供應商分類，約占80%采購價值的20%的供應商商為重點供應商，其余約80%為普通供應商。 – 對于重點供應商投入重點精力進行管理與改進案例：某公司制定了年度供應商實地考察計劃，要求每季度對所有100多家供應商進行實地考察，一年的工作量就是400多次拜訪…… 采購人員花費了大量時間，感覺力不從心。有些采購員要求加工資，有些想跳槽，如果你是采購員，有沒有兩全其美的辦法呢？供應商分類管理普通型：為數(shù)眾多，交易次數(shù)少，金額較小核心型：交易數(shù)額較大，經(jīng)常合作優(yōu)先性：只要遇到采購產(chǎn)品屬于該供應商產(chǎn)品類型，優(yōu)先考慮此供應商。 思考將來的趨勢是減少還是增加？參考書P202 理由是什么？他有什么弱點，怎么克服？二、供應商的評價與選擇 1、供應商評價框架 2、供應商評價標準 3、為不同類別的采購項目選擇評價標準 4、供應商積極性評價 5、識別潛在供應商 6、篩選供應商 7、供應商調查 8、評定供應商 9、供應商評定的后續(xù)工作 1、供應商評價框架為什么要進行供應商評價： – 篩選達到技術和滿足產(chǎn)品競爭需要的供應商； – 減少供應商數(shù)量，集中資源優(yōu)化總成本； – 讓優(yōu)選的供應商參與和集成到產(chǎn)品開發(fā)階段以降低成本、實施標準化，實現(xiàn)高質量，減少提前期； – 改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應管理思路發(fā)展； – 提升供應商的服務品質； – …… 不同類型采購項目的供應商評價需要采用不同的評價標準。 不同類別采購項目的供應商評價的重點： – 一般項目：判斷哪個潛在供應商能夠幫助企業(yè)將管理費用降至最低。 – 杠桿項目：降低價格和其他交貨成本是采購者的主要目標。因而，供應商評價重點應該是：確定哪個供應商能夠通過降低價格及總成本為企業(yè)實現(xiàn)上述目標做出最大貢獻。 – 瓶頸項目：這類采購項目的供應商評價重點應該集中在以降低供應風險為目標的問題上。 – 關鍵項目：對此類采購項目，企業(yè)的主要目的是在降低成本的同時確保供應的質量和連續(xù)性。供應商評價需要考慮的問題涉及的范圍非常廣泛。 • 基本過程： – 確定評價標準； – 識別和篩選出想要評價的供應商； – 收集相關信息； – 對于不同的采購需求，根據(jù)評價標準給不同的潛在供應商評定等級，從而得到最終的潛在供應商候選名單（能力）； – 對所選擇的供應商的優(yōu)勢和劣勢進行分析，以確定對每一個供應商的期望值（積極性）； – 將評價結果記錄在其供應商數(shù)據(jù)庫內； – 與供應商共享評價結果。 2、供應商評價標準 基本等式意味著：供應商不僅要有滿足企業(yè)要求的能力，還要有完成供應任務的積極性： –能力評價就是要評價供應商為企業(yè)供應產(chǎn)品和服務的能力； –供應商積極性評價就是要評價供應商對企業(yè)業(yè)務的興趣和完成供應任務的可能性。 3、為不同類別的采購項目選擇評價標準供應商評價的性質和需要花費的精力取決于企業(yè)正在采購的項目類型。 1）常規(guī)采購項目企業(yè)最關心的是，如何最大限度地降低采購所需的時間和精力。供應商評價重點： – 能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求； – 反應積極； – 將在長期內連續(xù)供應企業(yè)所需產(chǎn)品。 2）杠桿型采購項目企業(yè)的主要目標是盡可能降低采購的價格和成本。市場價格變化是否很大、替換供應商的成本是否很高，這兩個因素決定了企業(yè)應該選擇的杠桿型采購項目的供應商類型。評價即期采購供應商的標準 – 供應商的產(chǎn)品質量； – 遵守承諾的交貨時間的可靠性； – 從最低價的供應商處采購 3）瓶頸型采購項目企業(yè)最關心的是，供應商所提供的產(chǎn)品的質量是否符合要求，以及能否在合約期限內保持供應的持續(xù)性。由于瓶頸型采購項目的支出水平很低，因此尋找一個有高度積極性的供應商在企業(yè)采購瓶頸型采購項目時是很重要的。 3）瓶頸型采購項目（續(xù)）評價標準： – 產(chǎn)品質量； – 供應的持續(xù)性： • 供應商財務的穩(wěn)定性； • 供應商市場地位的持續(xù)性； • 供應商產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段； • 產(chǎn)品在供應商核心業(yè)務中的重要程度。 4）關鍵型采購項目關鍵型采購項目的供應商評價需要企業(yè)花費大量的時間和精力。 4、供應商積極性評價供應商對企業(yè)的看法將取決于它們所預期的企業(yè)業(yè)務量的大小和其它可能吸引它們與企業(yè)進行業(yè)務合作的因素。 因此，影響供應商積極性的因素包括： – 企業(yè)的業(yè)務在供應商心目中的價值； – 采購業(yè)務對供應商的吸引力水平； 1）評價業(yè)務量的價值業(yè)務量的價值可以用在規(guī)定期間內（如一年）采購業(yè)務額在供應商營業(yè)額中所占的比例來度量。 一般的經(jīng)驗是： 2）評價采購業(yè)務的吸引力水平企業(yè)的業(yè)務策略與供應商的業(yè)務策略是否一致 – 企業(yè)的采購項目是否屬于供應商的核心業(yè)務范圍？ – 企業(yè)打算采購的產(chǎn)品或服務是否屬于供應商正在開發(fā)但還沒有建成的生產(chǎn)線的一部分？ – 企業(yè)所處的市場是否是供應商正在試圖占領的市場？ – 企業(yè)是否屬于供應商愿意與之合作的顧客類型？ 供應商是否能夠很方便地與企業(yè)進行業(yè)務往來 – 企業(yè)所處位置是否方便供應商拜訪？ – 兩公司的文化是否一致或相近？ – 企業(yè)的信息技術和溝通體系是否與供應商的相容？ – 供應商是否已經(jīng)與企業(yè)或企業(yè)的員工建立起某些形式的關系？ 企業(yè)的財務狀況和付款記錄 – 供應商是否能夠預期企業(yè)會按時付款？ – 企業(yè)是否能夠提前付款？ – 供應商是否認為你的財務狀況良好？ – 企業(yè)在處理及時付款發(fā)票時的效率是否給供應商留下了深刻印象？ 企業(yè)是否在供應商面前展現(xiàn)出未來業(yè)務發(fā)展和擴張的潛力 – 公司業(yè)務的增長潛力如何？ – 企業(yè)有可能從供應商處采購其他項目嗎？ 通過與企業(yè)的業(yè)務往來，供應商是否還能從中獲得其它形式的好處 – 企業(yè)的整體商譽如何？ – 企業(yè)是一個知名的、令人尊重的，供應商認為值得與之交往的組織嗎？ 3）供應商看法模型 可維持型 – 供應商積極性低； – 優(yōu)先級低； – 沒有發(fā)展?jié)摿Γ?– 企業(yè)談判地位弱； – 與供應商建立最低優(yōu)先級別的現(xiàn)貨采購關系。可利用型 – 企業(yè)的采購項目對供應商可能非常重要，但該業(yè)務對它們并沒有太大吸引力。 – 供應商不會給企業(yè)以特別的關注，也不會給予高的優(yōu)先級； – 只有當企業(yè)不需要與供應商建立什么合作關系時，才能與這個象限中的供應商進行合作。 可發(fā)展型 – 供應商認為企業(yè)的業(yè)務量低，但業(yè)務的吸引力很大； – 供應商愿意投入時間和精力與企業(yè)發(fā)展長期合作關系； – 這是適合于與之發(fā)展合作關系的供應商。 重要型 – 供應商認為企業(yè)的業(yè)務量以及長期的發(fā)展?jié)摿Χ己艽螅?– 供應商依賴于企業(yè)的業(yè)務； – 供應商會通過投入大量精力，以保持與企業(yè)的業(yè)務合作； – 這是適合于與之發(fā)展合作伙伴關系的供應商。 5、識別潛在供應商等待與觀望；誘惑與觀望：廣告、宣傳尋找與發(fā)現(xiàn)：從對供應市場進行分析開始 6、篩選供應商供應商篩選的目的： – 快速確定供應商是否值得被全面評價； – 將被評價的供應商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。篩選供應商基本標準 • 企業(yè)偶然獲得的有關供應商的信息中，是否有說明供應商存在某些問題（如：財務問題，勞資關系等）的信息？ • 供應商是否與企業(yè)的競爭者之間存在任何合伙關系？ • 對企業(yè)來講供應商的規(guī)模是否過大或過��？ • 供應商是否擁有以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的電子商務設施？ 7、供應商調查目的是獲得識別、篩選和評價供應商的信息： – 產(chǎn)品目錄 – 公司設立時間 – 董事及管理者名單 – 法律地位 – 所有權（子公司和母公司） – 資本額 – 營業(yè)額 – 員工數(shù)量 – 總公司、分支機構及工廠等的所在地 – …… 獲取評價供應商所需的信息已公開的信息源供應商問卷調查拜訪供應商其它參考信息 1）已公開的信息源 • 公司的戰(zhàn)略及綜合信息 – 供應商的網(wǎng)站； – 年報； – 宣傳手冊； – 行業(yè)期刊和金融報刊； – 貿易名錄； – 商會和行業(yè)協(xié)會； – 股票市場。已公開的信息源（續(xù)） • 財務和法律方面的信息：年報、信用評級 • 公司技術及產(chǎn)品信息 – 宣傳手冊； – 用戶指南； –…… 2）供應商問卷調查 • 按照需要，根據(jù)有關標準準備問卷； • 通過調查問卷獲得的信息的好壞取決于供應商對企業(yè)的業(yè)務有多大興趣。 3）拜訪供應商 • 這是一個非常成熟的供應商調查方法，它能產(chǎn)生最好的效果； • 但這是一個既費時又需要大量資金投入的方法。 ——因此，只有當企業(yè)希望與供應商建立 合作伙伴關系時，才使用這種方法。拜訪供應商（續(xù)） • 必須作好前期準備工作： – 制訂一個詳細的拜訪計劃； – 準備一份全面的調查問卷表； – 組成一個由相關人員組成的調查組； – 必須明確每個調查組成員的職位和責任，還要指定一個負責人。 – 調查組成員必須詳細了解調查要實現(xiàn)的目標。 4）其它參考信息 • 來自供應商的客戶的評價； • 來自供應商的銀行、貨運公司、保險公司以及生產(chǎn)投入的供應商等第三方的評價信息。 8、評定供應商（定量） • 在確定供應商評價的基本標準，對供應商進行識別、篩選以及收集與供應商有關的信息的基礎上，就要評定供應商的等級，以決定哪些供應商應該被保留、那些供應商應該被舍棄。 1）設定評價標準的權重 • 供應目標是為供應商評價標準設定權重的基礎； • 設定供應商評價權重就是要考慮：在與采購相關的所有評價標準中，應該按照什么樣的重要性順序來排列這些標準，以及如何量化這個順序。 • 一個例子： 2）評定供應商能力的等級首先，針對每個評價標準的各組成要素，確定取值范圍，按順序由低到高給分（0-4）例如： • 其次，按照確定的評價標準和取值范圍，評定潛在供應商在各個評價要素上的得分，再計算其加權得分。 • 最后，對供應商進行評定： 案例一個供應商選擇的經(jīng)典案例 3）綜合能力與積極性評價結果企業(yè)對潛在供應商的最終評價要同時考慮到供應商的能力和積極性兩個方面。 其他定量方法層次分析法 (Analytic Hierarchy Process簡稱AHP) 9、供應商評定的后續(xù)工作 • SWOT分析 • 供應商分類 • 記錄供應商評價信息 • 反饋供應商評價結果 • 確定供應商改進計劃 • 進一步評估供應風險 1） SWOT分析 • 即：S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（市場機會）和T（市場威脅）分析。 • 通過將一個供應商的優(yōu)點和弱點與企業(yè)自身的優(yōu)點和弱點相對比，企業(yè)就可以了解哪些優(yōu)點和弱點可以相互彌補，使企業(yè)對與供應商之間的關系可能給企業(yè)帶來的市場機會或威脅有一個總體的評價。 2）供應商分類 • 被淘汰的供應商 • 被認可的供應商 • 值得信任的供應商 • 首選供應商 • 認證供應商 3）記錄供應商評價信息 • 應該記錄企業(yè)在供應商評價階段收集到的所有信息。 • 采用計算機信息管理系統(tǒng)進行記錄。 4）反饋供應商評價結果 • 無論一個供應商是否成功地通過了供應商評價，企業(yè)都應該與它分享評價結果。 • 如果企業(yè)將其認為的供應商身上存在的缺點通告給被評價的供應商，那么這些供應商就可以在未來采取措施克服這些缺點。 • 不要向供應商泄漏任何企業(yè)了解到的有關其競爭者的信息。 5）確定供應商改進計劃 • 提高供應商的能力: – 為供應商提供與產(chǎn)品/服務和操作程序有關的技術建議和援助; – 提供生產(chǎn)基金; – 幫助供應商整合其IT系統(tǒng)。 • 提高供應商的積極性 – 通過增加采購量或使企業(yè)成為供應商的理想客戶來增加供應商的積極性。 6）進一步評估供應風險 • 對供應商進行全面評估后，就可以對采購項目的供應風險做進一步的評估；其結果有可能修改原定的風險結論； 供應商評價并不是一次性的工作，它是企業(yè)應該經(jīng)常進行的一項工作。它的頻率取決于采購項目的類型、供應市場條件的變化以及企業(yè)的運作情況。 案例：供應商的星級系統(tǒng)評估 從1996年開始，這一系列評估標準已對中國的供應商全面實施。在肯德基供應商中一個通常的說法是，經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（star system）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ＩＳＯ9002質量認證。例如裝有金屬探測器的供應商，每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流。 每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。 肯德基這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產(chǎn)品質量進行嚴格的管理。 ”從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。 星級系統(tǒng)進行評估的五個方面 ☆ 質量：評估供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質產(chǎn)品的能力； ☆ 技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平； ☆ 財務：評估供應商財務狀況和支持能力； ☆ 可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性； ☆ 溝通：評估供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力； 供應商的支持性培訓     肯德基公司的技術部和采購部除了以STARSYSTEM對供應商進行評估之外，同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓，技術部主要負責技術轉移。比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經(jīng)常拜訪供應商和積極舉辦交流會（安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會），從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。不少小供應商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。 End 供應商評價基本過程不同采購物資供應商評價重點dc0紅軟基地

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