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耐克文化F4K紅軟基地
男生無敵F4K紅軟基地
企業(yè)文化F4K紅軟基地
耐克追求的個性化的公司文化，具有鮮明特征的公司文化一反傳統觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。塑造企業(yè)和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標，耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。每當推出新款式，即請來樂隊進行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認同感的品牌資產價值。F4K紅軟基地
耐克企業(yè)文化 - 耐克文化的個性 F4K紅軟基地
“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。F4K紅軟基地
耐克公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。F4K紅軟基地
永不停息F4K紅軟基地
作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業(yè)，產品迅速打開市場。F4K紅軟基地
靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場占有率達33%，終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且反傳統的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。F4K紅軟基地
與眾不同，卓爾不凡F4K紅軟基地
耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達斯屬于正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員。這些反傳統的運動員經耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統、進取活力的形象。F4K紅軟基地
成功與挫折F4K紅軟基地
塑造企業(yè)和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。但是，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產品——類似粗皺的皮鞋。F4K紅軟基地
改革創(chuàng)新F4K紅軟基地
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產品。F4K紅軟基地
同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們。F4K紅軟基地
營銷中的跨文化F4K紅軟基地
跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。F4K紅軟基地
營銷中的跨文化F4K紅軟基地
由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。F4K紅軟基地
獨特的經營模式F4K紅軟基地
首先，耐克將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投及到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾·奈特一方面強調產品開發(fā)設計能力的同時，更加注得公司營銷能力的培訓，產品設計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。 F4K紅軟基地
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其次，耐克在生產上采取了一種虛擬化策略，即：向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所有，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補自身的不足投資建設生產場地，不裝配生產線，耐克公司的所有產品都不自己生產制造的，而是全部外包給其它的生產廠家加工制造出來的。耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且它又充分發(fā)揮了其它生產能力強的廠家的能力，尤其是將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，這些地方的勞動力成要極其低廉，從而力耐克公司節(jié)約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。F4K紅軟基地
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耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。每當推出新款式，即請來樂隊進行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認同感的品牌資產價值。F4K紅軟基地
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