這是一個(gè)關(guān)于豐田汽車案例分析ppt，主要介紹了豐田簡(jiǎn)介、豐田成就、豐田的管理方法、豐田的問題等內(nèi)容。1926年豐田佐吉利用其發(fā)明的新型織布機(jī)創(chuàng)建了豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠，是豐田集團(tuán)的母公司，同時(shí)創(chuàng)造了一種不間斷供貨、避免庫(kù)存的工作方法，將生產(chǎn)率提高了50％，大大降低了紡織成本，這種方法現(xiàn)在被稱為“適時(shí)工作法”。1930佐吉父子決定涉足汽車制造領(lǐng)域，1933年豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田( TOYOTA )汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司，總部設(shè)在日本東京，歡迎點(diǎn)擊下載豐田汽車案例分析ppt哦。

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豐田公司aUB紅軟基地
JIT制造aUB紅軟基地
目錄aUB紅軟基地
一 豐田簡(jiǎn)介aUB紅軟基地
二 豐田成就aUB紅軟基地
三 豐田的管理方法(TPS)aUB紅軟基地
          TPS的目標(biāo)aUB紅軟基地
          TPS的三大精髓aUB紅軟基地
          如何實(shí)現(xiàn)TPSaUB紅軟基地
四  豐田的問題aUB紅軟基地
豐田簡(jiǎn)介aUB紅軟基地
創(chuàng)立于1933年。aUB紅軟基地
1926年豐田佐吉利用其發(fā)明的新型織布機(jī)創(chuàng)建了豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠，是豐田集團(tuán)的母公司，同時(shí)創(chuàng)造了一種不間斷供貨、避免庫(kù)存的工作方法，將生產(chǎn)率提高了50％，大大降低了紡織成本，這種方法現(xiàn)在被稱為“適時(shí)工作法”。aUB紅軟基地
1930佐吉父子決定涉足汽車制造領(lǐng)域，1933年豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田( TOYOTA )汽車公司制造汽車的歷史。aUB紅軟基地
1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司，總部設(shè)在日本東京。aUB紅軟基地
現(xiàn)任總裁田章一郎。aUB紅軟基地
豐田成就aUB紅軟基地
20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司以其產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和低油耗等優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)北美市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)3大汽車公司形成咄咄逼人的態(tài)勢(shì)。近年來(lái)，豐田汽車公司的獲利比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高，是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者，其資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車業(yè)平均資產(chǎn)報(bào)酬率高出8倍。2003年豐田的凈利潤(rùn)率比汽車業(yè)平均水準(zhǔn)高3.8倍。aUB紅軟基地
豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商 aUB紅軟基地
豐田成就aUB紅軟基地
世界500強(qiáng)企業(yè)之一，并且其排名的位次逐年靠前。2005年豐田公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到172，616.3百萬(wàn)美元，僅次于美國(guó)通用汽車公司（193，517.00百萬(wàn)美元），在世界500強(qiáng)公司中排名第7位。盡管銷售額不及通用，但是市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)增長(zhǎng)卻超過通用。aUB紅軟基地
豐田品牌在日本的綜合排名位于第一（2002年）、第二（2003年）。豐田公司具有很強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力，并且十分注重研究顧客對(duì)汽車的需求，因而在它發(fā)展的各個(gè)歷史階段研制出不同的品牌汽車，而且以快速的產(chǎn)品更新?lián)魯�歐美競(jìng)爭(zhēng)者。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近年的克雷西達(dá)、凌志等豪華汽車也極負(fù)盛名aUB紅軟基地
豐田生產(chǎn)方式---TPSaUB紅軟基地
成功的秘訣之一aUB紅軟基地
        為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想，為在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。 aUB紅軟基地
TPS哲理的理論框架 aUB紅軟基地
一個(gè)目標(biāo)∶aUB紅軟基地
低成本、高效率、高質(zhì)量地生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。aUB紅軟基地
兩大支柱∶aUB紅軟基地
準(zhǔn)時(shí)化與自主化。aUB紅軟基地
        準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn):即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化為條件。aUB紅軟基地
        自主化:是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。aUB紅軟基地
一大基礎(chǔ)∶aUB紅軟基地
持續(xù)改善，主要包括局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地，消除一切浪費(fèi)和連續(xù)改善。aUB紅軟基地
TPS的三大精髓aUB紅軟基地
以人為本：“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類aUB紅軟基地
質(zhì)量第一：汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)劣之分。aUB紅軟基地
節(jié)約：以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化aUB紅軟基地
TPS思想的最終目標(biāo) aUB紅軟基地
企業(yè)利潤(rùn)的最大化；aUB紅軟基地
  即：則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。aUB紅軟基地
而豐田正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 aUB紅軟基地
全面質(zhì)量管理aUB紅軟基地
全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ），它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品 aUB紅軟基地
不斷改善aUB紅軟基地
“改善”就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)流程中不必要的存在，ＴＰＳ認(rèn)為發(fā)現(xiàn)不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題，徹底地排除生產(chǎn)中的不必要的流程，消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而確保產(chǎn)品的合適價(jià)格，并最終達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化aUB紅軟基地
不斷改善aUB紅軟基地
ＴＰＳ對(duì)利潤(rùn)的理解 aUB紅軟基地
 產(chǎn)品成本分析  aUB紅軟基地
作業(yè)流程分類  aUB紅軟基地
過量生產(chǎn)——豐田最不必要的流程 aUB紅軟基地
排除不必要的流程，提高效率aUB紅軟基地
拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)aUB紅軟基地
以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件必須立即進(jìn)入下一道工序。也就是說(shuō)，生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來(lái)完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，這就使操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)變得極為重要。在這方面，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為“看板"的形式，即由看板傳遞信息。aUB紅軟基地
并行工程aUB紅軟基地
指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。進(jìn)程中，小組成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了TPS的另一大理念—零庫(kù)存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。 aUB紅軟基地
九項(xiàng)關(guān)鍵原則aUB紅軟基地
建立看板體系， aUB紅軟基地
強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time) aUB紅軟基地
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化  aUB紅軟基地
排除浪費(fèi)、不平及模糊等aUB紅軟基地
重復(fù)問五次為什么aUB紅軟基地
生產(chǎn)平衡化aUB紅軟基地
充分運(yùn)用“活人和活空間”aUB紅軟基地
養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣aUB紅軟基地
彈性改變生產(chǎn)方式aUB紅軟基地
豐田的問題aUB紅軟基地
2009年底的“腳墊門”和2010年1月的“踏板門” aUB紅軟基地
“豐田的癥結(jié)在于過度的國(guó)際化，以及內(nèi)部質(zhì)量控制體系出現(xiàn)問題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。 aUB紅軟基地
ＴＰＳ對(duì)利潤(rùn)的理解aUB紅軟基地
利潤(rùn)＝（售價(jià)一成本）×數(shù)量aUB紅軟基地
根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤(rùn)可以采取以下幾種途徑：一是提高產(chǎn)品售價(jià)。這種方法在多數(shù)情況下是行不通的，因?yàn)橐坏┊a(chǎn)品售價(jià)超過市場(chǎng)價(jià)格，將難以銷售出去。二是增加產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)品數(shù)量的增加也是有限的，它受到市場(chǎng)容量的限制。第三就是降低產(chǎn)品成本，通過不斷地降低成本來(lái)增加利潤(rùn)。aUB紅軟基地
豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、人才育成等）擴(kuò)大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點(diǎn)放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產(chǎn)、運(yùn)輸、回收過程中不必要的流程來(lái)降低成本，從而增加利潤(rùn)。aUB紅軟基地
產(chǎn)品成本分析 aUB紅軟基地
產(chǎn)品成本依制造方法和運(yùn)輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。一部分是每個(gè)企業(yè)均相同的成本，如材料成本、零部件的單價(jià)、能源單價(jià)、勞動(dòng)單價(jià)、設(shè)備費(fèi)折舊等。一部分是根據(jù)企業(yè)不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數(shù)，設(shè)備，占用土地，生產(chǎn)過程中的廢棄物等。企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。 aUB紅軟基地
作業(yè)流程分類 aUB紅軟基地
ＴＰＳ將作業(yè)流程分為以下三類：一類是可以提高產(chǎn)品附加價(jià)值的作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)中的安裝零部件、壓鐵板、焊接；物流作業(yè)中的存放作業(yè)，提取作業(yè)，包裝作業(yè)等。第二類是雖然無(wú)附加價(jià)值，但在現(xiàn)有工作條件下是必要的程序。如生產(chǎn)作業(yè)加的提取零部件作業(yè)、分步作業(yè)；物流作業(yè)中的搬運(yùn)空裝載板，定期地進(jìn)行整理，解開進(jìn)貨等。第三類便是工作上本來(lái)不必要的程序。如生產(chǎn)作業(yè)、物流作業(yè)中的無(wú)業(yè)務(wù)（需要等待從前一個(gè)過程傳過來(lái)的產(chǎn)品），尋找產(chǎn)品（由于產(chǎn)品未放在固定的位置而需要尋找），以及生產(chǎn)作業(yè)中的次品加工等。其中第三類便是ＴＰＳ需要盡力發(fā)現(xiàn)并徹底排除的不必要流程。aUB紅軟基地
過量生產(chǎn)——豐田最不必要的流程 aUB紅軟基地
過量生產(chǎn)的不必要流程。aUB紅軟基地
造成企業(yè)過量生產(chǎn)的原因是多方面的，但就生產(chǎn)而言，主要有以下兩點(diǎn)；一是企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，具有多余的職工和設(shè)備，有能力進(jìn)行過量生產(chǎn)；二是企業(yè)為了保障對(duì)設(shè)備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬(wàn)一事情時(shí)的產(chǎn)品需求，從而需要一部分過量生產(chǎn)以備不時(shí)之需 aUB紅軟基地
排除不必要的流程，提高效率aUB紅軟基地
ＴＰＳ認(rèn)為，提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是兩個(gè)不同的概念，不進(jìn)行改善而強(qiáng)迫職工工作，加大工作強(qiáng)度，如提高工作速度、強(qiáng)迫重作業(yè)、強(qiáng)迫不安全作業(yè)，以此方式來(lái)提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把“不必要的動(dòng)作”變成“有效的動(dòng)作”，使職工專心于有價(jià)值的作業(yè)。aUB紅軟基地
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