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軟件開發(fā)的風(fēng)險管理 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評估 風(fēng)險控制 小結(jié) 項目案例 案例角色和人物 項目實施存在風(fēng)險(1/4) 項目已成功實施1個月，某天小謝突然告訴小王，他已辦理好了去德國的簽證，2周后他會辭職離開公司前往德國留學(xué) （人員） 小謝的離開顯然將會影響項目組的正常運作，影響項目的進度，為此將會給項目的實施帶來損失 可以想象，2周以后小謝的離開將會帶來一系列問題：誰來接替小謝的工作？在此之前誰來負責(zé)交接小謝的工作？如何盡可能的避免由此給項目組帶來的損失(包括進度損失和工作損失等) 盡管還沒發(fā)生，但必須考慮如何避免問題的發(fā)生，以及一旦發(fā)生后該采取得措施，以便將損失減少到最少 項目實施存在風(fēng)險(2/4) 按照軟件開發(fā)計劃，需求分析應(yīng)該在12月31日之前完成，然而在軟件項目實施過程中項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，由于原先對工作量估算過于樂觀，需求分析在12月31日之前已經(jīng)不可能完成（計劃） 顯然，原先計劃制定的不科學(xué)和不準(zhǔn)確，導(dǎo)致了實施過程中進度難以控制，如果強行按照計劃來執(zhí)行顯然是不可行的，為此，必須對計劃重新進行分析和調(diào)整 項目實施存在風(fēng)險(3/4) 在軟件設(shè)計階段，軟件設(shè)計負責(zé)人老王發(fā)現(xiàn)，用戶需求中的某項需求(例如，將已有word文檔的內(nèi)容顯示在Web頁面上)至今尚未找到解決的技術(shù)途徑（技術(shù)） 顯然，該問題將直接影響軟件項目的后續(xù)開發(fā)工作，影響到軟件項目能否成功完成 項目實施存在風(fēng)險(4/4) 在需求分析過程中，老王帶領(lǐng)的需求分析小組和用戶在進行交流的過程中發(fā)生了矛盾，出現(xiàn)了爭吵，用戶方說將不再配合需求分析小組的工作，而且他們確實沒有配合開發(fā)方的工作（合作） 顯然，開發(fā)方和用戶方出現(xiàn)這種狀況顯然是雙方?jīng)]有想到的 這種狀況延續(xù)下去必將對軟件項目的實施產(chǎn)生影響，影響軟件項目的進度，甚至?xí)��?dǎo)致項目失敗 案例提示我們 風(fēng)險在項目實施過程中大量存在 軟件風(fēng)險形式多樣 軟件風(fēng)險事先難以確定 軟件風(fēng)險會對軟件項目的實施產(chǎn)生不良影響 如果不對風(fēng)險進行良好的管理，項目就很難保證按照計劃、在成本和進度范圍內(nèi)，開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，甚至?xí)��?dǎo)致項目失敗 軟件項目管理問題 什么是軟件風(fēng)險？ 有哪些形式的軟件風(fēng)險? 如何管理軟件風(fēng)險? 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評估 風(fēng)險控制 小結(jié) 什么是軟件風(fēng)險？ 什么是軟件風(fēng)險？ 使軟件項目的實施受到影響和損失、甚至導(dǎo)致失敗的、可能會發(fā)生的事件 例如，人員的臨時流失，計劃過于樂觀，設(shè)計的低劣 軟件風(fēng)險的特點 事先難以確定 帶來損失，影響項目實施，甚至?xí)��?dǎo)致項目失敗 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評估 風(fēng)險控制 小結(jié) 如何進行風(fēng)險管理 什么是風(fēng)險管理？ 風(fēng)險進行管理的方式 如何進行風(fēng)險管理？ 什么是軟件風(fēng)險管理? 在風(fēng)險影響軟件項目成功實施前，對它進行識別和處理，并預(yù)防和消除風(fēng)險的發(fā)生 識別風(fēng)險(會有哪些風(fēng)險？) 預(yù)防和消除風(fēng)險(最好別讓風(fēng)險發(fā)生) 制定風(fēng)險發(fā)生后的處理措施(萬一發(fā)生該怎么辦？) 風(fēng)險管理的策略(1/2) 危機管理 救火模式，風(fēng)險造成麻煩后才著手進行處理 例如，小謝離開公司1個月后，其他小組需要小謝所負責(zé)子系統(tǒng)的模塊以便進行集成和測試，但是相關(guān)代碼還沒寫，此時已經(jīng)影響其他小組計劃和項目進度，為此抽調(diào)其他人接替小謝工作 失敗處理 察覺到了風(fēng)險之后采取措施，但只是在風(fēng)險發(fā)生之后 例如，小謝出走的第二天，公司決定抽調(diào)其他人員來接替 風(fēng)險緩解 識別了風(fēng)險，并且事先制定好風(fēng)險發(fā)生后的補救措施，但是不做任何防范措施。 例如，知道不好事件可能會發(fā)生，等它發(fā)生。小謝要走，小張接替 風(fēng)險管理的策略(2/2) 風(fēng)險預(yù)防 將風(fēng)險識別和風(fēng)險防范作為軟件項目的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行 例如，知道哪些不好事件可能會發(fā)生，制定好了萬一發(fā)生的應(yīng)對措施，同時采取措施防止它發(fā)生。 小謝要走，小張接替，同時和小謝商量，做工作，能否等到項目完成之后再走 消滅根源 識別和消除可能產(chǎn)生風(fēng)險的根源 例如，知道哪些不好事件可能會發(fā)生，制定好了萬一發(fā)生的應(yīng)對措施，同時采取措施消除風(fēng)險根源，杜絕風(fēng)險的發(fā)生 小謝要走，小張接替，同時給小謝提供更多的學(xué)習(xí)機會 風(fēng)險管理的組成(1/3) 風(fēng)險管理的組成(2/3) 風(fēng)險評估 風(fēng)險識別：識別風(fēng)險，形成風(fēng)險列表 風(fēng)險分析：判定每一個風(fēng)險出現(xiàn)的概率、產(chǎn)生的影響及其重要性 風(fēng)險優(yōu)先級：按照每個風(fēng)險的重要性排出一個風(fēng)險優(yōu)先級 風(fēng)險評估是風(fēng)險控制的基礎(chǔ) 風(fēng)險管理的組成(3/3) 風(fēng)險控制 風(fēng)險管理計劃：針對各個重要風(fēng)險制定風(fēng)險管理計劃，確保各個單獨的風(fēng)險管理計劃之間以及它們與相互計劃之間的一致性 風(fēng)險化解：執(zhí)行風(fēng)險管理計劃，以緩解或消除風(fēng)險 風(fēng)險監(jiān)控：監(jiān)控風(fēng)險化解的過程，可能會識別出新的風(fēng)險 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評估 風(fēng)險控制 小結(jié) 風(fēng)險評估 風(fēng)險識別 風(fēng)險分析 風(fēng)險優(yōu)先級 風(fēng)險識別 風(fēng)險的類別 計劃編制 組織和管理 開發(fā)環(huán)境 最終用戶 客戶 承包商 需求 產(chǎn)品外部環(huán)境 人員 設(shè)計和實現(xiàn) 過程 計劃編制風(fēng)險 計劃、資源和產(chǎn)品的定義完全由客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)決定，忽略了項目組的意見，并且這些決定不完全一致 計劃忽略了必要的任務(wù)和活動 計劃不切實際 計劃基于特定小組成員，而這樣的小組成員根本得不到 產(chǎn)品規(guī)模估算過于樂觀 工作量估算過于樂觀 進度的壓力造成生產(chǎn)率的下降 目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍和可用資源 一個關(guān)鍵任務(wù)的延遲導(dǎo)致其他相關(guān)任務(wù)的連鎖反應(yīng) …… 組織和管理風(fēng)險 缺乏強有力、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)(項目組、企業(yè)) 解雇員工導(dǎo)致項目小組能力下降 削減預(yù)算打亂項目計劃 僅由管理層和市場人員進行技術(shù)決策，導(dǎo)致進度延長 低效的項目組組織結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率 管理層審查/決策的周期比預(yù)期時間長 管理層作出了打擊項目組積極性的決定 非技術(shù)的第三方的工作比預(yù)期要長(如， 采購硬件設(shè)備) 計劃性太差，無法適應(yīng)期望的開發(fā)速度 項目計劃由于壓力而放棄，導(dǎo)致開發(fā)混亂 管理方面的英雄主義，忽視客觀確切的狀態(tài)報告，降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力 開發(fā)環(huán)境風(fēng)險 設(shè)施不能及時到位 設(shè)施到位，但不配套 開發(fā)工具未能及時到位 開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要更多的時間，或者更換工具 開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的要長 開發(fā)工具的選擇不是基于技術(shù)需求，不能提供計劃要求的功能 最終用戶風(fēng)險 最終用戶堅持新的需求 最終用戶對最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計和重做 最終用戶不買進項目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持 最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求 客戶風(fēng)險(1/2) 客戶堅持新的需求 客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策超出預(yù)期 客戶沒有參與規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定，以及長時間的變更 客戶答復(fù)的時間比預(yù)期的要長 客戶堅持技術(shù)決策而導(dǎo)致計劃延長 客戶對開發(fā)進度管理過細，導(dǎo)致實際進度變慢 客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導(dǎo)致需要額外的設(shè)計和集成工作 客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計或者功能不完善 客戶風(fēng)險(2/2) 客戶要求的支持工具與環(huán)境不兼容，性能差或者不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)率降低 客戶不接受交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格 客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員所無法達到的 承包商風(fēng)險 承包商沒有按照承諾交付產(chǎn)品 承包商提供的產(chǎn)品質(zhì)量低下，必須花時間改進質(zhì)量 承包商提供的產(chǎn)品性能達不到要求 需求風(fēng)險 需求已經(jīng)成為項目基準(zhǔn)，但仍在變化 需求定義欠佳：不清晰、不準(zhǔn)確、不一致 增加額外的需求 產(chǎn)品風(fēng)險 錯誤發(fā)生率高的模塊，需要更多的時間對它進行測試、設(shè)計和實現(xiàn) 矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品需要更多的時間對它進行測試、設(shè)計和實現(xiàn) 由于功能錯誤，導(dǎo)致需要重新進行設(shè)計和實現(xiàn) 開發(fā)額外不需要的功能延長了進度 要滿足產(chǎn)品規(guī)模和速度要求，需要更多的時間 嚴格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要更多的時間 要求軟件重用，需要更多的時間 …… 外部環(huán)境風(fēng)險 產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變不可預(yù)期 產(chǎn)品依賴草擬中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而最后的標(biāo)準(zhǔn)不可預(yù)期 人員風(fēng)險(1/3) 招聘人員所需的時間比預(yù)期要長 作為人員參與工作的先決條件(如培訓(xùn)、其他項目的完成等)不能按時完成 開發(fā)人員與管理層關(guān)系不佳導(dǎo)致決策遲緩、影響全局 項目組成員沒有全身心地投入到項目中，因而無法達到所需的產(chǎn)品功能和性能需求 缺乏激勵措施、士氣低下，降低生產(chǎn)能力 缺乏必要的規(guī)范，增加工作失誤，重復(fù)工作，降低工作質(zhì)量 缺乏工作基礎(chǔ)(語言、經(jīng)驗、工具等) 項目結(jié)束前，項目組成員離開項目組 人員風(fēng)險(2/3) 項目后期，加入新的開發(fā)人員，額外的培訓(xùn)和溝通降低了項目組成員的開發(fā)效率 項目組成員不能有效的在一起工作 由于項目組成員之間的沖突，導(dǎo)致溝通不暢，設(shè)計欠佳，接口錯誤和額外重復(fù)的工作 有問題的項目組成員沒有調(diào)離項目組，影響其他成員的積極性 項目組的最佳人選沒有加入項目組，或者加入項目組但沒有合理使用 關(guān)鍵任務(wù)只能兼職參與 項目人員不足 人員風(fēng)險(3/3) 任務(wù)的分配和人員的技能不匹配 人員工作的進展比預(yù)期的要慢 項目管理人員怠工導(dǎo)致計劃和進度失效 技術(shù)人員怠工導(dǎo)致工作遺漏、質(zhì)量低下，工作需要重做 設(shè)計和實現(xiàn)風(fēng)險 設(shè)計過于簡單，考慮不仔細、不全面，導(dǎo)致重新設(shè)計和實現(xiàn) 設(shè)計過于復(fù)雜，導(dǎo)致一些不必要的工作，影響效率 設(shè)計質(zhì)量低下，導(dǎo)致重新設(shè)計和實現(xiàn) 使用不熟悉的方法，導(dǎo)致需要額外的培訓(xùn)時間 產(chǎn)品使用低級語言編寫，導(dǎo)致效率較低 分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計和實現(xiàn) 過程風(fēng)險 跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法預(yù)知項目進展是否落后于計劃 前期的質(zhì)量保證行為不真實，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作 質(zhì)量跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法得知影響進度的質(zhì)量問題 不能有效遵循標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量問題和重復(fù)工作 風(fēng)險管理粗心，導(dǎo)致沒有發(fā)現(xiàn)重大的項目風(fēng)險 …… 例子:風(fēng)險列表 風(fēng)險分析 評估風(fēng)險發(fā)生的概率 估算風(fēng)險造成損失的大小 計算風(fēng)險危險度(Risk Explosure) 評估風(fēng)險發(fā)生的概率(1/2) 主觀性較強，采用方法 熟悉系統(tǒng)、有經(jīng)驗的人參與評估 多人獨立評估，綜合折中 采用分類：非�？赡�(0.8-1.0)， 很可能(0.6-0.8)，或許(0.4－0.6)，不太可能(0.2-0.4)，不可能(0-0.2) 評估風(fēng)險發(fā)生的概率(2/2) 評估風(fēng)險發(fā)生造成的損失 可以基于“進度”，“成本”或者“工作量”來進行估算 計算風(fēng)險危險度 風(fēng)險危險度 = 風(fēng)險概率 × 風(fēng)險損失 風(fēng)險優(yōu)先級(1/2) 統(tǒng)計表明，項目80%成本用于解決20%的問題 風(fēng)險管理重點關(guān)注20％重要的部分 根據(jù)風(fēng)險的危險度確定風(fēng)險的重要性，忽略其他的部分 風(fēng)險優(yōu)先級(2/2) 決策樹分析 決策樹是一種形象化的圖表分析方法，它把項目所有可供選擇的方案、方案之間的關(guān)系、方案的后果及發(fā)生的概率用樹狀的圖形表示出來，為決策者提供選擇最佳方案的依據(jù)。 決策樹中的每一個分支代表一個決策或者一個偶然的事件，從出發(fā)點開始不斷產(chǎn)生分支以表示所分析問題的各種發(fā)展的可能性。 決策樹分析 每一個分支都采用預(yù)期損益值（Expected Monetary Value， EMV）作為其度量指標(biāo)。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者（如求最小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積，即： EMV=損益值×發(fā)生概率 例如：某行動方案成功的概率是50%，收益是10 萬，則EMV=10*50%=5萬。 決策樹分析示例 決策樹分析示例 利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹） 方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出１.５元。 方案B：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。 決策樹分析示例 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評估 風(fēng)險控制 小結(jié) 風(fēng)險控制 風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險化解 風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險管理計劃(1/2) 針對每一個重要的風(fēng)險，制定一個處理該風(fēng)險的計劃 風(fēng)險由誰引起 表現(xiàn)形式是什么 可能什么時候發(fā)生 為什么發(fā)生 如何避免或者消除它的發(fā)生 發(fā)生后的處理措施 風(fēng)險管理計劃(2/2) 例子，小謝將在項目實施過程中離開公司 **項目組的小謝 項目組成員小謝由于出國離開公司 小謝可能會在6月1日前后出國 為了進一步學(xué)習(xí)和深造 和小謝協(xié)商能否在項目結(jié)束之后(大約7月中旬)離開 如果離開，計劃讓小王接替他的工作，同時讓小劉分擔(dān)小王的一部分工作 風(fēng)險化解(1/2) 風(fēng)險化解方式 避免風(fēng)險：推遲小謝的離開時間 將風(fēng)險從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分：讓客戶來做 消除發(fā)生風(fēng)險的根源：加薪 發(fā)布風(fēng)險：不會突然和驚訝 接受和控制風(fēng)險：接受并提供處理計劃，安排小王接替小謝的工作 記錄風(fēng)險：為將來項目風(fēng)險管理提供歷史數(shù)據(jù) 風(fēng)險化解(2/2) 風(fēng)險監(jiān)控(1/2) 檢查風(fēng)險的化解程度及其變化(概率、損失) 風(fēng)險監(jiān)控的方式 監(jiān)控和跟蹤重要的(前10個)風(fēng)險，記錄風(fēng)險危險度的變化以及風(fēng)險化解的進展 中間審查，在每個里程碑后進行小規(guī)模的走查 任命風(fēng)險官員(適合于大項目)，警告項目風(fēng)險，防止項目經(jīng)理和開發(fā)人員忽略計劃中的風(fēng)險管理 風(fēng)險監(jiān)控(2/2) 風(fēng)險控制實例（1） 風(fēng)險控制實例（2） 風(fēng)險控制實例（3） 講授內(nèi)容 項目案例 什么是軟件風(fēng)險？ 如何進行風(fēng)險管理？ 風(fēng)險評價 風(fēng)險控制 小結(jié) 小結(jié) 在項目實施過程中風(fēng)險大量存在 風(fēng)險影響項目的成功實施，嚴重時可導(dǎo)致項目失敗 必須對項目中的各種可能的風(fēng)險進行管理 知道會有哪些風(fēng)險：評估？ 如何去緩解和消除風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時如何處理？ 在項目實施過程中對風(fēng)險進行監(jiān)控RvN紅軟基地

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