這是計劃的步驟案例ppt，包括了目標管理案例，目標管理表，這家酒業(yè)公司怎么了，群體決策與“冒險轉移”，父子騎驢，王廠長的會議，領導決策案例分析等內容，歡迎點擊下載。

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計劃案例分析 1.目標管理案例 齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。 1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現代化。 司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現在： （1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。 （2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。 3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 （4）企業(yè)經濟效益顯著提高。 問題： （1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？ （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。 1.齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。 2.“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。 目標管理表 這家酒業(yè)公司怎么了 不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。  銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。  為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨 詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組 織目標設定的討論和績效回顧流程�？偨浝砥诖�著很快能夠提高業(yè)績 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題�？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。 【問題】本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 【教學功能】該案例主要涉及計劃職能中的目標與目標管理，可在講授計劃職能中目標管理時使用。案例分析關鍵詞：目標、目標管理 【知識點鏈接】目標管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內各 部門之間要相互協作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響 到組織最終目標的實現。 目標管理是員工參與管理的一種形式，強調“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和 分目標之間相互支持保證，形成目標網絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。 如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作 的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現有效管理；有助于增強員工的團結合作 精神和內部凝聚力。但如果操作不當，則不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。 案例中出現的問題主要出在以下幾個方 面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協調工作不到位，相 互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。 三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而忽視了 其他目標的設定。這一系列問題的出現直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。 群體決策與“冒險轉移” 在個體決策與集體決策中，你認為哪個更科學更合理？ 在日常生活中一般認為，群體決策能夠集思廣益、博采眾長，小組討論的結果應該比個人決策更為合理和有效。由此推論，我們在組織管理時，應該是集體決策比個人決策更合理。但是實際上，有一個“冒險轉移”的理論告訴我們，結果恰好跟常理相反： 某人得病需要手術，手術的成功率直接影響著是否動手術的決策�，F在如果請一個測試者來進行決策，讓他在如下的手術成功率中進行選擇：10％，30％，50％，70％，90％。經對一批測試者的決策的分析，結果是成功率在50％就可以動手術。如果請七個人進行討論，結果是成功率在30％就可以動手術，等于風險率增加到了70％，出現了集體冒險現象。這在組織行為學和組織管理學中被稱為“冒險轉移”。 在組織管理過程中，個人決策從理論上應該比集體決策更穩(wěn)妥和安全。這很容易理解：在一個健康的組織內，個人決策承受的壓力要比集體決策要大得多，因此決策的冒險率低是很正常的。而集體決策時，由于出現責任分攤、社會比較作用、以及領導人傾向作用等，群體決策的結果比個人決策更趨于冒險。 在現實中，這種現象其實很明顯，特別是個別領導為實現自己的目的，在一些重大決策時往往采取黨組會議、行政領導小組會議等群體決策，其實并不是想讓大家討論和決策，而是基于法不責眾的基本思路，通過這樣的群體決策讓自己的想法得到大家的支持支持和擁護而已。而小組成員一般基于一把手的權傾作用，大部分人也往 往不假思索，點頭認可，唯恐給一把手留下“政見不同”印象，群體決策成了支持大會，這種決策的冒險可想而知。 因此在日常的組織管理中，就有一個授權的意義，如果把責任和權力明確標識，往往有利于組織的正常運轉。在一個責、權、利明確的組織內，沒一個個體獨立作出決策的時候，往往考慮再三，并四處征詢，因此決策更趨理性，冒險率明顯降低。 父子騎驢 父子倆進城趕集。   天氣很熱。父親騎驢，兒子牽著驢走。   一位過路人看見這爺倆兒，便說：“這個當父親的真狠心，自己騎驢子，卻讓兒子在地上走。”父親一聽這話，趕緊從驢背上下來，讓兒子騎驢，他牽著驢走。    沒走多遠，一位過路人又說：“這個當兒子的真不孝順，老爹年紀大了，不讓老爹騎驢，自己卻優(yōu)哉地騎著驢，讓老爹跟著小跑。”兒子一聽此言，心中慚愧，連忙讓父親上驢，父子二人共同騎驢往前走。    走了不遠，一個老太婆見了父子倆共騎一頭驢，便說：“這爺倆的心真夠狠的，那么一頭瘦驢，怎么能禁得住兩個人的重量呢？可憐的驢呀！”父子二人一聽也是，又雙雙下得驢背來，誰也不騎了，干脆走路，驢子也樂得輕松。    走了沒幾步，又碰到一個老頭，指著他們爺倆兒說：“這爺倆都夠蠢的，放著驢子不騎，卻愿意走路。”父子二人一聽此言，呆在路上，他們已經不知應該怎樣對待自己及驢了。     結論：影響決策的因素是非常復雜多變甚至是矛盾的，需要決策者的能力。 王廠長的會議 王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的 汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相 看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手 設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。 晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差 得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手¾¾即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。 我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現在廠的規(guī)模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意 見，然后再做決定。” 會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人 員、工廠資金等等廠內外環(huán)境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難 以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當 時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。 王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%人投了贊成票。 問題 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3. 影響決策的主要因素是什么? 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而 第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用， 使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。 2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、 個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。 由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。 1. 影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力和相互作用的方式等而定。 領導決策案例分析 某城市繁華地段有一個食品廠，因經營不善長期虧損，該市政府領導擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。 面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。 該市領導解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步決策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領導科學來分析，該決策反映出以下幾個問題： 1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區(qū)政府領導在決定副食晶批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境 2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領導在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。 3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。該市領導在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產開發(fā)，帶有很大的隨意性。 4)沒能把人的問題放在首要地位。領導者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅從經濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。  10 分鐘提高效率   美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教： “ 如何更好地執(zhí)行計劃的方法？ ” 。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在 10 分鐘內能把他公司業(yè)績提高 50% 。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說： “ 請在這張紙上寫下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了約 5 分鐘時間寫完。 利接著說： “ 現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了約 5 分鐘做完。利說： “ 好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3 項 …… 直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。 ” 一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。 【問題】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關鍵在哪里？ 2. 效率專家利認為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 ” 。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？ 【知識點鏈接】     計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。 計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應遵循重點、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經濟原則。 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關鍵在哪里？     計劃工作的內容不僅要制訂目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。 總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體 時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現的 目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。 2. 效率專家利認為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 ” 。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？     效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經濟原則。     如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。 3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？     計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。 計劃的作用主要表現在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。 決策樹算法 某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種方案可以選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 單位：萬元 滯銷0.2 一般0.3 暢銷0.5 甲方案 60 160 300 乙方案 80 120 320 試用決策樹法進行推斷。 某企業(yè)準備投資一個新項目，擬定要比較分析的備選方案有三個，分別是A、B、C三種不同的項目，預計將來可能出現的經營形勢有好、一般、差三種情況，現無法把握每種情況出現的概率，但可預測出計劃期內各方案的利潤總額（見附表）。請用大中取小法進行決策方案的選擇。 計劃期利潤表 單位：萬元 經營狀況項目 好 一般 差 A 70 90 40 B 120 80 -10 C 80 45 50 1. EMV(甲案)=60*0.2+160*0.3+300*0.5= EMV(乙方案)=80*0.2+120*0.3+320*0.5= ∴選擇 方案 按照大中取小法原則，得出后悔值矩陣： 好 一般 差 A 50 0 10 B 0 10 60 C 40 45 0 ∵A的最大后悔值是50，B的最大后悔值是60，C的最大后悔值為45， ∴選擇后悔值最小的方案C 1、據市場預測，今后幾年市場對某公司產品的需求會擴大（概率0.7），但也存在著銷售量減少的可能（概率0.3），公司面臨幾種可能的選擇：  第一：擴建廠房更新設備，需投資700萬元，若需求量擴大，公司每年可獲利300萬元；若需求量減少公司每年虧損50萬元，服務期限5年。  第二：使用老廠房，更新設備，需投資400萬元，若需求擴大，每年可獲利100萬元，若需求減少，每年也可獲利60萬元，服務期限5年。  第三：先更新設備，一年后，若銷路好，再擴建廠房，每年可獲利300萬元，共需投資800萬元，服務期限總共是5年。  試根據決策樹理論，進行方案抉擇S4M紅軟基地

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