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從優(yōu)秀到卓越 目錄 　優(yōu)秀是卓越的大敵 　第5級經(jīng)理人 　先人后事 　直面殘酷的現(xiàn)實(shí) 　刺猬理念 　訓(xùn)練有素的文化 　技術(shù)加速器 　飛輪和厄運(yùn)之輪 　從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》 優(yōu)秀是卓越的大敵 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的業(yè)績表現(xiàn) 其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。 其優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)與跨越在行業(yè)內(nèi)是獨(dú)特的，而不是整個(gè)行業(yè)的普遍狀況。 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的共同特征 首席執(zhí)行官由內(nèi)部提拔 經(jīng)理人的特定薪酬形式并非是公司經(jīng)營業(yè)績的主要推動(dòng)力 花更多的時(shí)間在制定長期戰(zhàn)略上，并不能成為推動(dòng)公司成長的主要因素 不僅僅關(guān)注做那些事，同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做 技術(shù)及技術(shù)推動(dòng)的變革、合并與收購等并不能激發(fā)公司真正的跨越 不用刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營造公司上下一致的氣氛 從優(yōu)秀到卓越的框架 第5級經(jīng)理人 在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級經(jīng)理人 五級經(jīng)理人體系 第5級經(jīng)理人的兩個(gè)方面： 尋找第5級經(jīng)理人 具有潛力的第5級經(jīng)理人就在我們周圍，只要懂得如何尋找，很多人都具有第5級經(jīng)理人的潛力。只要環(huán)境適合－－自省，有意識的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個(gè)第5級經(jīng)理人做老級或其他因素－－他們就開始成長、發(fā)展。 內(nèi)部人驅(qū)動(dòng)－－并不需要從公司外請人來整頓改組，從公司外請來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)跨越負(fù)相關(guān)。 先人后事 第5級經(jīng)理人＋管理團(tuán)隊(duì) 先人后事－－讓適合的人上車，然后才決定去向何處 首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測的世界。 第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題。因?yàn)楹线m的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整。 第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要。光有遠(yuǎn)見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟(jì)于事。 先人后事－－組建卓越的管理團(tuán)隊(duì) “1個(gè)天才和1000個(gè)助手”的模式會(huì)令公司只不過是某個(gè)奇才個(gè)人的舞臺。 挑選合適的人才，善于給手下安排合適的職位，有一群合適的候選人，組成最好的管理者隊(duì)伍，并將管理蘊(yùn)涵在集體討論中，體現(xiàn)集體的智慧。 這個(gè)團(tuán)隊(duì)在尋找最佳方案上，會(huì)爭吵不休，堅(jiān)持己見，甚至有暴力傾向。然而一旦有決定了，他們就會(huì)服從決定，決不計(jì)較個(gè)人得失。 先人后事－－人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是 報(bào)酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。 合適的雇員的本能要求是他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會(huì)因報(bào)酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。只要認(rèn)定是對的，他們會(huì)全力以赴。 補(bǔ)償機(jī)制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動(dòng)，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。 你無法教會(huì)一個(gè)人恪守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。 衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。 先人后事－－嚴(yán)格，但不冷酷無情 嚴(yán)格代表著無論在何時(shí)都嚴(yán)格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。 讓優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果讓一個(gè)人成年累月處于不確定中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時(shí)光，最終落得一事無成。 不把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略。 先人后事－－人員決定嚴(yán)格要求的三個(gè)原則 若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。 高質(zhì)量的人員替換－－一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就即刻行動(dòng)。（首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯(cuò)了位置。如果你發(fā)覺某個(gè)人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯(cuò)人了） 將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”。當(dāng)你著手處理問題時(shí)，千萬不可派出你最杰出的人才。 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，但決不失去信念 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)－－事實(shí)勝于美夢 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)－－營造良好氛圍，弄清事實(shí)真相 保持堅(jiān)定信念－－ 刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 刺猬理念 簡單就夠了嗎？簡單并不意味著正確 訓(xùn)練有素的文化 企業(yè)在發(fā)展過程中容易掉入的螺旋式惡性循環(huán) 正確的做法－－以訓(xùn)練有素的文化避免官僚主義和等級制度 訓(xùn)練有素的文化－建立具雙重性的機(jī)制 技術(shù)加速器 技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而非創(chuàng)造者 技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而非創(chuàng)造者 飛輪和厄運(yùn)之輪 飛輪－從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程 累積和突破 并非天賜良機(jī) 飛輪效應(yīng) 飛輪效應(yīng) 厄運(yùn)之輪 從《優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》 核心意識－持久卓越的額外度 領(lǐng)悟恪守核心－－促進(jìn)發(fā)展這一關(guān)鍵理念Gi6紅軟基地

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