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“巨人集團(tuán)”案例分析 巨人集團(tuán)簡(jiǎn)介 史玉柱簡(jiǎn)介 舊“巨人集團(tuán)”的興衰 戰(zhàn)略實(shí)施 成功原因 失敗原因 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 新巨人集團(tuán) SWOT分析 成功戰(zhàn)略的制定 史玉柱 1962年出生，1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年從深圳大學(xué)取得軟科學(xué)碩士。 1991年巨人公司成立，其開(kāi)發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)，僅4個(gè)月銷(xiāo)售額就突破百萬(wàn)。 1994年推出“腦黃金”，一炮打響 1996年推出“巨不肥”大獲成功 1994年2月巨人大廈破土動(dòng)工，1997年停工，“巨人”名存實(shí)亡 2000年開(kāi)始做“腦白金”和“黃金搭檔”業(yè)務(wù) 2002年將腦白金項(xiàng)目75%股權(quán)轉(zhuǎn)手給四通 2004年底成立征途網(wǎng)絡(luò)(現(xiàn)巨人網(wǎng)絡(luò)) 2007年11月巨人網(wǎng)絡(luò)在紐約交易所上市 舊巨人集團(tuán)的興衰 戰(zhàn)略實(shí)施 （一）組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)---多元化戰(zhàn)略 董事會(huì) 電子產(chǎn)品--產(chǎn)業(yè)部 腦黃金---產(chǎn)業(yè)部 巨人大廈---房地產(chǎn) 執(zhí)行團(tuán)隊(duì) （二）領(lǐng)導(dǎo) 建立良好的法人治理結(jié)構(gòu) 巨人集團(tuán)缺乏一個(gè)合理的法人治理結(jié)構(gòu)，與外界的整個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)商與融洽 （三）激勵(lì) 積極鼓勵(lì)集團(tuán)員工參與決策活動(dòng) 管理上，巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制，全新的行業(yè)使其管理效率下降。所以需要積極鼓勵(lì)集團(tuán)員工能參與到?jīng)Q策的活動(dòng)中來(lái)，提高大家的積極性和創(chuàng)新性。 （四）預(yù)算 在政策執(zhí)行之前預(yù)算上要考慮到實(shí)際情況，和資金流通狀況。 技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)掌握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開(kāi)發(fā)成本加大。成本預(yù)算也是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)行的一個(gè)重要的步驟。 （五）政策制定 組織內(nèi)部政策的制定，要考慮到多個(gè)因素：外部的、內(nèi)部的因素 在之前已經(jīng)分析過(guò)了巨人集團(tuán)的內(nèi)外部因素，那么整個(gè)組織在制定政策時(shí)，就要考慮這些因素，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，避免自己的劣勢(shì)。 （六）溝通 職能部門(mén)之間的溝通渠道要通暢，有利于整個(gè)組織的政策執(zhí)行。 由于實(shí)行的是多元化戰(zhàn)略，那么各個(gè)部門(mén)之間的交流與溝通就成了要使整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去的一個(gè)必要過(guò)程。良好的溝通需要，能讓整個(gè)組織能提供一個(gè)良好的發(fā)揮自己創(chuàng)新能力的一個(gè)氛圍。 （七）組織文化 建立良好的組織文化，形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力 巨人集團(tuán)是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展的幅度比較大，那樣要建立一個(gè)良好的組織文化，整合整個(gè)集團(tuán)的力量是集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展的必要步驟。要想讓這個(gè)集團(tuán)不斷持久發(fā)展下去就需要精神文化的東西來(lái)讓整個(gè)集團(tuán)具有向心力和凝聚力。 成功的原因 企業(yè)的成功在于民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的精神。 開(kāi)發(fā)一個(gè)好的產(chǎn)品加上強(qiáng)有力的廣告宣傳和渠道策略。 失敗的原因 （一）盲目涉足多元化經(jīng)營(yíng)： （1）巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法得以持續(xù)存在。   （二）決策投資巨人大廈。 (1)巨人集團(tuán)只從形象需要出發(fā)，不從投資效益考慮。 (2)巨人集團(tuán)沒(méi)有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力。在設(shè)計(jì)建筑巨人大廈過(guò)程中不斷加層，不斷增加投資預(yù)算，使巨人集團(tuán)資金嚴(yán)重不足。 (3)巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)二 確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)三 公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。 新巨人集團(tuán) 史玉柱在新巨人公司信守三大信條： 　 一，必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機(jī)意識(shí)，每時(shí)每刻提防公司明天會(huì)突然垮掉，隨時(shí)防備最壞的結(jié)果； 　　二，不得盲目冒進(jìn)，草率進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)； 　　三，讓企業(yè)永遠(yuǎn)保持充沛的現(xiàn)金流。 　　在此之外，史玉柱還有一個(gè)最大的收獲，那就是懂得了研究消費(fèi)者。 SWOT分析 戰(zhàn)略 巨人集團(tuán)現(xiàn)在采取的總體戰(zhàn)略——多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 巨人在保健品行業(yè)面對(duì)外部諸多威脅的時(shí)候，它采取這種利用優(yōu)勢(shì)、規(guī)避威脅的做法，即采取一種多元經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略不失為一種明智的選擇。然而，多元化經(jīng)營(yíng)存在一個(gè)最大的弊端：集團(tuán)無(wú)法集中全部資源提升本集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。巨人集團(tuán)選擇了兩個(gè)相關(guān)性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，不利于產(chǎn)品的集中研發(fā)。 巨人將來(lái)要采取的總體戰(zhàn)略——增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 隨著我國(guó)居民生活水平的提高，社會(huì)老齡化現(xiàn)象日益加劇，如何對(duì)待龐大的老年人隊(duì)伍是一個(gè)重大的社會(huì)問(wèn)題。這就使得對(duì)保健品的需求會(huì)處于一個(gè)上升期，因此黃金搭檔，黃金酒的發(fā)展會(huì)有一個(gè)比較廣闊的前景。在這樣一種現(xiàn)實(shí)背景下，巨人現(xiàn)在需要的就是利用自身具有的諸多傲人優(yōu)勢(shì)，并且采取一種增長(zhǎng)型的戰(zhàn)略。抓住機(jī)遇，利用自己的王牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷(xiāo)能力和雄厚資金，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 戰(zhàn)略制定 （一）總體戰(zhàn)略 （二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1.保健品行業(yè) 2.網(wǎng)游產(chǎn)業(yè) （三）職能戰(zhàn)略 （一）總體戰(zhàn)略 1.明確使命 巨人集團(tuán)的使命陳述：事業(yè)范圍和存在的理由） 科技成就人類(lèi)美好生活 核心價(jià)值： 科技以人為本 2.明確遠(yuǎn)景 遠(yuǎn)景描述：渴望達(dá)到的未來(lái)狀態(tài) 50年后成為世界五百?gòu)?qiáng)的高科技企業(yè)集團(tuán) 3.格言slogan （1）目標(biāo)精神——中國(guó)人就要做巨人 （2）創(chuàng)業(yè)精神——要做就做第一 （3）獻(xiàn)身精神——奮發(fā)進(jìn)取，樂(lè)于奉獻(xiàn) （4）競(jìng)爭(zhēng)精神——只認(rèn)板凳不認(rèn)人 （5）自主精神——能獨(dú)當(dāng)一面，耐高溫高壓 （6）時(shí)效精神——時(shí)間就是金錢(qián)，效益就是生命 （7）團(tuán)隊(duì)精神——精誠(chéng)合作的協(xié)調(diào)意識(shí)，榮辱與共的家庭氛圍 4.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 巨人現(xiàn)在需要的就是利用自身具有的諸多傲人優(yōu)勢(shì)，并且采取一種成長(zhǎng)型的戰(zhàn)略。抓住機(jī)遇，利用自己的王牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷(xiāo)能力和雄厚資金，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 巨人主要涉足的兩個(gè)行業(yè)相關(guān)性非常小，針對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為兩部分來(lái)制定。 1.保健品行業(yè) （1）巨人集團(tuán)不能采用總體成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略和差異性戰(zhàn)略的原因 A、保健品市場(chǎng)不存在明顯的產(chǎn)品差異化盈利點(diǎn) 巨人集團(tuán)的保健品產(chǎn)品取得的成功是依靠營(yíng)銷(xiāo)渠道配合廣告轟炸效應(yīng)，并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異性。 保健品行業(yè)依托的是健康概念和孝道文化，對(duì)差異性需求性小。 B、成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略并不適合巨人集團(tuán) 成本優(yōu)勢(shì)是相對(duì)行業(yè)而言的，在近似于同質(zhì)化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要吸引消費(fèi)者的注意力，唯有增大廣告投入。而廣告投入的策略與成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略難以兼容。 （2）巨人集團(tuán)應(yīng)該采用目標(biāo)集聚型戰(zhàn)略的原因 核心優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷(xiāo)渠道 品牌效應(yīng)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 在巨額廣告投放的開(kāi)拓下，巨人品牌所產(chǎn)生的效應(yīng)和市場(chǎng)占有率是巨大的。因此，巨人應(yīng)該利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，將其保健品產(chǎn)品線系列全面化，以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。 2.網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)以目標(biāo)戰(zhàn)略為主，受益于成本戰(zhàn)略。 （1）聚焦精品 在《征途》中，巨人將目標(biāo)聚集于“精品”戰(zhàn)略，成功實(shí)現(xiàn)用戶付費(fèi)集中在少部分用戶身上，并且產(chǎn)生了巨大的利潤(rùn)和利潤(rùn)率（同期盛大利潤(rùn)率為41％，而巨人達(dá)到77％，4580萬(wàn)利潤(rùn)）。 （2）自主研發(fā) 巨人網(wǎng)絡(luò)走的是自主研發(fā)的道路，無(wú)需支付研發(fā)商高額的版稅和分成，使得巨人產(chǎn)品的利潤(rùn)率相對(duì)較高，這也得益于巨人的精品戰(zhàn)略，保證了利潤(rùn)的穩(wěn)定。 （3）復(fù)制模式 新推出的第二款游戲《巨人》目的就是要打造中國(guó)最便宜的免費(fèi)網(wǎng)游。同樣也是沿襲了聚焦精品戰(zhàn)略的思路，并且將復(fù)制《征途》的成功模式。 巨人網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)在08年一共會(huì)同時(shí)推出4、5款游戲。 （4）成功模式 《征途》創(chuàng)造了成功的盈利模式 （5）現(xiàn)金流充裕 由于利潤(rùn)率高，征途帶來(lái)的豐厚收益使巨人有充裕的資金通過(guò)復(fù)制成功模式取得發(fā)展。關(guān)于如何使《征途》的成功具備可復(fù)制性。保持強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備；延續(xù)已經(jīng)被證明的正確路線毫不動(dòng)搖；研發(fā)人員貼近玩家讓游戲與消費(fèi)者同步成長(zhǎng)。 （三）職能戰(zhàn)略 1.產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 2.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 4.人力資源戰(zhàn)略 5.品牌戰(zhàn)略 1.產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 （1）加強(qiáng)自主研發(fā)保持技術(shù)領(lǐng)先 加大資金投入力度，建立生物研究院，開(kāi)發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的生物制品，使生物保健品的開(kāi)發(fā)保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 （2）充實(shí)生物保健品的產(chǎn)品鏈 采取與外部合作與自主研發(fā)相結(jié)合的策略，不斷開(kāi)發(fā)具有新的功效的品牌保健產(chǎn)品，擴(kuò)展產(chǎn)品鏈條，使產(chǎn)品能滿足差異化的消費(fèi)主體的需求。 （3）提高保健品產(chǎn)品質(zhì)量 保證保健品的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，功能具有普遍實(shí)效，使消費(fèi)者買(mǎi)的放心，吃得安心。 （4）著力打造精品網(wǎng)游，提升服務(wù)水準(zhǔn) 加強(qiáng)旗下兩款游戲“征途”“巨人”間的聯(lián)系，改變目前的贏利模式，變“低俗”為“高尚”。 2.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 （1）實(shí)行前向一體化，整合市場(chǎng)渠道 （2）開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)，拓展產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋范圍 （3）逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)策略轉(zhuǎn)型，打造品牌 逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)型，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，走高品位品牌化道路。減少低俗廣告營(yíng)銷(xiāo)，突破禮品概念，完善功效營(yíng)銷(xiāo)，摒棄 “做產(chǎn)品不做品牌”的做法，在重視功效宣傳的同時(shí)大力進(jìn)行品牌建設(shè)。 （4）培養(yǎng)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，開(kāi)拓海外市場(chǎng) 3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （1）在內(nèi)部建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度。 建立健全財(cái)務(wù)控制制度，形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)。 （2）向外部聘請(qǐng)國(guó)際化專業(yè)管理咨詢公司作為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問(wèn) 充分利用國(guó)際化專業(yè)咨詢公司的專業(yè)力量加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的運(yùn)作管理。 4. 人力資源戰(zhàn)略 （1）明確目標(biāo)人才定位 建設(shè)一支金字塔型、多層次，復(fù)合性、高效能的團(tuán)隊(duì)。 A、最上層是善長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)管理專長(zhǎng)精英 . B、第二層是既能寫(xiě)又能說(shuō)，又有動(dòng)手能力的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才. C、第三層是敬業(yè)愛(ài)崗，有一定專業(yè)知識(shí)，具有較強(qiáng)動(dòng)手能力的專業(yè)骨干。 （2）轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源開(kāi)發(fā)理念 （3）人才團(tuán)隊(duì)構(gòu)建 挖:主要是針對(duì)中高級(jí)人才，即最上層。 招:公開(kāi)向社會(huì)招聘。主要是二三層人才。 養(yǎng):自我公司培養(yǎng).使一些人才進(jìn)行升級(jí)。 結(jié):通過(guò)與別人合作，使別人的人才為我所用。 5.品牌戰(zhàn)略 （1）走多元化、國(guó)際化品牌發(fā)展道路。 在腦白金、黃金搭檔的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)黃金酒；向網(wǎng)游領(lǐng)域進(jìn)軍有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司成功登陸美國(guó)紐約證券交易所。 （2）提升品牌在國(guó)際范圍類(lèi)的知名度、美譽(yù)度。eZB紅軟基地