這是福特銷售案例ppt，包括了福特汽車公司的戰(zhàn)略控制過程，有效的戰(zhàn)略評價與控制，有效的戰(zhàn)略評價，有效的戰(zhàn)略控制等內(nèi)容，歡迎點擊下載。

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福特汽車公司的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
第十一組：李玉婷TRL紅軟基地
                  烏日嘎TRL紅軟基地
                  何芳芳TRL紅軟基地
                  潘玉竹TRL紅軟基地
                  歐遠連TRL紅軟基地
有效的戰(zhàn)略評價與控制 TRL紅軟基地
戰(zhàn)略評價與控制是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其主要的職能是在戰(zhàn)略實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題。TRL紅軟基地
一、有效的戰(zhàn)略評價 TRL紅軟基地
理查德·魯梅特提出了戰(zhàn)略評價的四個標準，即一致性、協(xié)調(diào)性、可行性、和優(yōu)越性。TRL紅軟基地
1．一致性：一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。TRL紅軟基地
2．協(xié)調(diào)性 ：協(xié)調(diào)性是指在評價戰(zhàn)略時，既要關(guān)注單個戰(zhàn)略任務內(nèi)部執(zhí)行的協(xié)同性，又要關(guān)注戰(zhàn)略組合的匹配性，經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適應性反映。TRL紅軟基地
3．可行性：企業(yè)所能調(diào)集的各種資源是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的硬約束。一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略不能超出企業(yè)現(xiàn)有的資源邊界。否則，就只能是一廂情愿，或勉為其難。TRL紅軟基地
4．優(yōu)越性：戰(zhàn)略執(zhí)行必須能起到保持和增強企業(yè)現(xiàn)有競爭力的目的。TRL紅軟基地
二、有效的戰(zhàn)略控制 TRL紅軟基地
要實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制，應該遵循以下幾項原則：TRL紅軟基地
（1）適度控制原則。戰(zhàn)略控制依據(jù)計劃展開，要有一定的彈性。TRL紅軟基地
（2）重要性原則。對影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要事項進行控制，從而降低戰(zhàn)略控制的成本，也能保證戰(zhàn)略執(zhí)行的順暢。TRL紅軟基地
（3）例外原則。只有在戰(zhàn)略預測與實際差異達到一定程度，出現(xiàn)例外事件，才有必要調(diào)整戰(zhàn)略，或?qū)��?zhàn)略執(zhí)行進行調(diào)控。TRL紅軟基地
（4）適應性原則。戰(zhàn)略控制根據(jù)不同單元在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責進行控制。TRL紅軟基地
（5）激勵為主原則。戰(zhàn)略控制如果能讓戰(zhàn)略執(zhí)行者切實體會到執(zhí)行的利益，則更有利于激發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略的愿望。TRL紅軟基地
（6）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制中的信息反饋包括兩個方面，一是對戰(zhàn)略預測中的各種前提是否正確的信息進行反饋，以便戰(zhàn)略調(diào)整；二是對戰(zhàn)略執(zhí)行中的各種信息進行反饋，便于進行戰(zhàn)略控制和調(diào)整。TRL紅軟基地
二、福特公司戰(zhàn)略選擇TRL紅軟基地
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品，還在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。 福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。TRL紅軟基地
 一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 二、縱向一體化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 四、金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
五、其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
六、調(diào)整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
七、放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略TRL紅軟基地
（1）通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口TRL紅軟基地
福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。TRL紅軟基地
（5）其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。TRL紅軟基地
6、調(diào)整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
7．放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
8．收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略TRL紅軟基地
9.  成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟的運用）TRL紅軟基地
福特在20世紀80年代的戰(zhàn)略被證明是非常成功的 TRL紅軟基地
20世紀80年代早期，福特面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內(nèi)經(jīng)濟嚴重的衰退以及激烈的外國競爭。這個世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我，在很短的時間內(nèi)，福特做到了許多人認為不可能的事。福特人使公司恢復了元氣，加強了其業(yè)務并開始開創(chuàng)一個新的未來。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。福特在汽車運輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標兵，自從1980年以來，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相對于其他國內(nèi)生產(chǎn)商來說達到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車和卡車的水平。 (2)福特在員工參與和參與管理運動中處于領(lǐng)先地位。 (3)福特開發(fā)出了30條新的汽車生產(chǎn)線。 (4)福特的技術(shù)跨越了一代，在汽車電子設(shè)備、機器人、人類工程學、空氣動力學等方面是全球的領(lǐng)先者。 (5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設(shè)計和完善的驅(qū)動裝置而受到贊揚。 TRL紅軟基地
一.福特戰(zhàn)略成果的綜述TRL紅軟基地
福特的三大主要業(yè)務組成——汽車集團、多樣化產(chǎn)品集團和金融服務集團，顯示了強勁的實力和成長性。 對汽車集團來說，1987年到1988年福特的市場份額增長了1．5％，1988年達到了10年來的最高份額21．7％。福特的卡車銷量達到了美國卡車市場銷售的歷史天量，并且市場份額始終保持在29％。1987年在美國的利潤稍有下降，主要是因為不太好的產(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷售費用。 在加拿大，福特的小汽車和卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄，小汽車的市場占有率提高了1．6個百分點，在行業(yè)中增幅最大。TRL紅軟基地
在歐洲，福特是第四大汽車銷售商，市場占有率達到11．5％，具有較強的市場競爭力。小汽車的銷量與1987年持平，卡車的銷量創(chuàng)了新高，卡車的市場份額為11．1％，在歐洲處于第三位。在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車的領(lǐng)先地位。在日益發(fā)展的臺灣市場，福特Lio Ho公司第一次在小轎車的銷售處于領(lǐng)先。TRL紅軟基地
在北美生產(chǎn)的轎車和卡車的出口劇增至41 000輛，比1987年猛增87％，中東繼續(xù)成為增長最快的區(qū)域。多樣化產(chǎn)品集團的10個汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。所有的非汽車經(jīng)營單位自1977年以來第一次盈利。 1988年12月，福特公司將生產(chǎn)日用電子產(chǎn)品——Philco Brazil子公司的三個業(yè)務賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場生產(chǎn)汽車音響器材和空調(diào)設(shè)備。 因為汽車電子設(shè)備的增長越來越重要，所以福特于去年秋天成立了兩家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化的技術(shù)和服務增強了力量。 金融服務集團通過內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴張。通過國家第一金融公司的子公司，它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產(chǎn)。 盡管金融服務集團的收益比1987年有所下降(主要是由于較低的凈利息差額和高信貸損失)，但福特汽車信貸公司、國家第一金融公司、美國租賃國際公司以及福特國際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益做出了重要貢獻。  TRL紅軟基地
二.福特的未來戰(zhàn)略—加強競爭力TRL紅軟基地
一.主業(yè)務及其它發(fā)展方向TRL紅軟基地
汽車業(yè)務仍是核心業(yè)務TRL紅軟基地
2009年10月28日——據(jù)2009年度的美國《消費者報告》(CONSUMER REPORTS)的汽車可靠性調(diào)查顯示，約有90%的福特、水星和林肯汽車產(chǎn)品的可靠性達到了平均水平，甚至更加優(yōu)秀。這表明了福特汽車是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽車制造商。TRL紅軟基地
建立與汽車制造商和零部件供應商的聯(lián)系TRL紅軟基地
      例：很多大型零配件供應商在福特公司的廠區(qū)附近修建了生產(chǎn)車間，為福特節(jié)省了運輸成本和庫存費用。福特也耗資2.5億美元興建了155公頃的零配件工業(yè)園區(qū)，它為北美工廠提供了高度靈活方便的零配件供應方式，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，對福特未來發(fā)展起重要作用。TRL紅軟基地
二.與馬自達汽車公司和其它公司建立長久聯(lián)系TRL紅軟基地
1979年福特購買了馬自達公司25%的股份，1996年繼續(xù)將擁有的股份擴大到33.4%，成為馬自達最大的股東。TRL紅軟基地
2010年11月19日，日本馬自達汽車發(fā)表公告，目前最大的股東美國福特汽車將出售所持7.5%的馬自達股份，本次減持馬自達股份，是為了籌集資金用來加大以中國為重心的發(fā)展中國家的生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)方面的投入，而與馬自達之間的合作不會發(fā)生變化，雙方將保持之前的合作模式。TRL紅軟基地
與此同時：TRL紅軟基地
南美大眾公司TRL紅軟基地
韓國起亞公司TRL紅軟基地
日產(chǎn)汽車有限公司TRL紅軟基地
福特汽車公司是世界最大的汽車金融服務提供者。擁Hertz汽車出租公司(美國最大)，并在一些國外汽車廠家中占有股份，其中已實際控制日本馬自達，美國之外的銷售額為總量的30%，現(xiàn)正出售在間接完全控制的提供金融，出租及相關(guān)服務的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥資25億美元收購了“捷豹”品牌，2000年又斥資27億美元將“路虎”品牌收歸旗下。TRL紅軟基地
三.科學技術(shù)發(fā)展TRL紅軟基地
研究范圍：動力系統(tǒng)，電子和制造系統(tǒng)，材 料和     TRL紅軟基地
                          設(shè)計分析，物理化學科學TRL紅軟基地
        技術(shù)突破—— 汽車排氣無鉑催化劑TRL紅軟基地
先進工程AlphaTRL紅軟基地
    ——使命：促進福特各個部分業(yè)務的提高，促 TRL紅軟基地
                              進質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。TRL紅軟基地
         例：自動底盤安裝系統(tǒng)TRL紅軟基地
三、持續(xù)努力以達到預定目標TRL紅軟基地
只有最強有力的競爭者才會在高度競爭的市場中生存下來，而福特全力投入準備成為其中一員。為達到目標，我們必須在競爭的每一個領(lǐng)域中成為最優(yōu)者。TRL紅軟基地
福特在努力中優(yōu)先考慮的的幾個關(guān)鍵問題：TRL紅軟基地
（1）提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務來滿足顧客的需要，并且要做到物超所值。TRL紅軟基地
（2）繼續(xù)努力發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。能達到期望水平的唯一辦法就是團隊工作、互相尊重和溝通。TRL紅軟基地
"我們應當像過去重視機械要素那樣，重視人的要素。"——亨利·福特二世TRL紅軟基地
福特奪 “才 ”的故事：因為坦因曼思幫福特公司修好了馬達，亨利·福特非常賞識坦因曼思的才華，就邀請他來福特公司工作，但坦因曼思卻說：“我現(xiàn)在的公司對我很好，我不能忘恩負義”。福特馬上說： “我把你供職的公司買下來，你就可以來工作了 ”。福特為了得到一個人才不惜買下一個公司，人才的重要性不言而喻。TRL紅軟基地
（3）在推行正在進行的最宏偉的全球投資活動時，制定、實施和優(yōu)化最有效的成本運營和經(jīng)營過程。TRL紅軟基地
低工資誘惑：TRL紅軟基地
福特汽車公司承認，為了使產(chǎn)品在世界市場更有競爭力，降低成本十分重要。墨西哥整車裝配工人的工資加上其他福利，平均每小時為3.5美元。而在美國，通用汽車公司工人和福特汽車公司工人的工資加上福利，平均每小時為27美元。另外，臨時工的薪水更低。所以美國汽車制造商包括福特公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到墨西哥。TRL紅軟基地
（4）繼續(xù)加強與分銷商和供應商的伙伴關(guān)系。TRL紅軟基地
福特與供銷商著眼于長期的共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。TRL紅軟基地
福特汽車的成果TRL紅軟基地
福特汽車的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
20世紀80年代早期，福特面臨嚴峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內(nèi)嚴重的衰退以及激烈的國外競爭。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。 TRL紅軟基地
因為意識到了汽車電子設(shè)備的增長的重要性，福特成立了兩家新的公司。TRL紅軟基地
在兼并了BMD國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為促進專業(yè)化的技術(shù)和服務增強了力量。TRL紅軟基地
福特汽車的戰(zhàn)略控制過程TRL紅軟基地
在第二次世界大戰(zhàn)后，福特以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組公司，并實行分權(quán)制，使公司迅速恢復元氣。TRL紅軟基地
1979年到1982年，福特的利潤虧損額達到5.11億美元，銷售額從1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。為解決該問題，福特減少了運營成本，1979年到1983年間，從運營支出中省了4.5億美元；除此之外，管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序；設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)，工作。TRL紅軟基地
確定評價標準、評價工作成績和反饋。這三項要素貫穿戰(zhàn)略實施的整個過程，對保證有效的控制戰(zhàn)略實施是必不可的。TRL紅軟基地
確定評價標準TRL紅軟基地
評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應當是可以衡量的，易于衡量的。選擇哪種評價標準體系取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略。TRL紅軟基地
評價工作成績TRL紅軟基地
企業(yè)不僅將實際成效與評價標準或目標相比較，而且也應當將自己的實際工作成績與競爭對手相對照。這樣的比較更能發(fā)現(xiàn)自己的長處或弱點，一采取適當?shù)募m正措施。TRL紅軟基地
反饋TRL紅軟基地
福特公司整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程實際就是一個反饋系統(tǒng)，它依據(jù)控制系統(tǒng)和組織環(huán)境的信息而必須經(jīng)常加以調(diào)整，使其工作成績滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展要求。TRL紅軟基地
只有把確定評價標準、評價工作成績和反饋三大要素有效結(jié)合起來，才能確�？刂茟�(zhàn)略的實施，才能更好的提高戰(zhàn)略管理的有效性。TRL紅軟基地
在什么情況下企業(yè)需要對其戰(zhàn)略實施過程采取矯正行為，何種情況下則不需要？TRL紅軟基地
答案：將實際工作成績與評價標準相比較，若二者的偏差沒有超出容許范圍，則不用采取任何的矯正行為TRL紅軟基地
倘若實際工作成績與評價標準的偏差超出規(guī)定界限，則應當找出產(chǎn)生差距的原因，并采用糾正措施，使其工作成績回到標準范圍內(nèi)。TRL紅軟基地

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