介紹喬布斯ppt喬布斯不僅創(chuàng)造偉大產(chǎn)品，而且改變多個行業(yè)，他是是世界第一CEO，他堅持蘋果的三個原則，他懂得宣傳和包裝、他善于抓住人才，與團隊的信任，歡迎點擊介紹喬布斯ppt下載。史蒂夫·喬布斯，1955年2月24日生于美國加利福尼亞州舊金山，美國發(fā)明家、企業(yè)家、美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人。

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喬布斯不僅創(chuàng)造偉大產(chǎn)品，而且改變多個行業(yè)iNW紅軟基地
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，14年內(nèi)，蘋果凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達到了140億美元，市值3600億美元。iNW紅軟基地
巴菲特經(jīng)營了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元。iNW紅軟基地
蘋果的市值是巴菲特公司的2倍。iNW紅軟基地
喬布斯是世界第一CEOiNW紅軟基地
通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第一CEO。iNW紅軟基地
那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？iNW紅軟基地
有何獨到之處？ iNW紅軟基地
邁克•馬庫拉iNW紅軟基地
喬布斯的管理哲學(xué)主要來自于蘋果三個創(chuàng)始人之一的邁克•馬庫拉。iNW紅軟基地
喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng)建蘋果時，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。iNW紅軟基地
馬庫拉把管理哲學(xué)寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋果營銷三原則。 iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
喬布斯說：iNW紅軟基地
          我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。iNW紅軟基地
          其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產(chǎn)品。但是動力來自產(chǎn)品，而不是利潤。iNW紅軟基地
          斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成目標(biāo)。這只是個微妙的差別，結(jié)果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什么事情。”iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
 那么企業(yè)的這兩種目的在實踐中到底會有什么區(qū)別呢？ iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
喬布斯用蘋果成功證明這種哲學(xué)成功。iNW紅軟基地
喬布斯：IBM或微軟為什么會衰落？iNW紅軟基地
這些公司干得很好，它們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要!iNW紅軟基地
這些公司開始重視優(yōu)秀銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人（以賺錢為目的），而不是產(chǎn)品工程師和設(shè)計師。因為銷售人員成了公司的經(jīng)營者。iNW紅軟基地
IBM的約翰•�？怂梗ㄒ约霸缫央x開蘋果的約翰•斯卡利，微軟的史蒂夫•鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知。” iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機重要性。iNW紅軟基地
蘋果iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對iPod宣戰(zhàn)，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。iNW紅軟基地
兩年過去了，市場份額還不到5%。喬布斯直截了當(dāng)指出造成Zune缺乏靈感的設(shè)計和市場疲弱的原因是： iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
“我越發(fā)懂得‘動機’的重要性。iNW紅軟基地
Zune是個敗筆，因為微軟并不像我們這樣熱愛音樂和藝術(shù)。iNW紅軟基地
我們贏了，是因為我們發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔垡魳�。我們做iPod是為了自己。iNW紅軟基地
當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。iNW紅軟基地
但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現(xiàn)狀。”iNW紅軟基地
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企業(yè)的目的如果是為了賺錢，不僅會變得平庸，而且還會帶來災(zāi)難!iNW紅軟基地
比如豐田事件。iNW紅軟基地
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2010年豐田因油門踏板和制動問題意外加速導(dǎo)致美國34人死亡，全球召回850萬輛汽車;iNW紅軟基地
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曾擔(dān)任豐田公司駐美國高管的普萊斯說：iNW紅軟基地
公司的問題是由“以財務(wù)為導(dǎo)向的海盜”，而不是由創(chuàng)始家族造成的，這些人“沒有堅持客戶第一的品質(zhì)”。 iNW紅軟基地
企業(yè)使命iNW紅軟基地
新接任公司總裁豐田章男稱：公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過度關(guān)注市場份額和利潤。iNW紅軟基地
高管們過分強調(diào)了2萬億日圓（224億美元）的年營運利潤目標(biāo)。iNW紅軟基地
豐田公司在2007年3月結(jié)束的財年中超過了這個水平。iNW紅軟基地
這一目標(biāo)導(dǎo)致豐田公司大幅削減成本，而且開始要求提高豐田品牌汽車的溢價，尤其是在美國市場，改變了長期保持的以價值定價的策略。iNW紅軟基地
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豐田公司錯誤的戰(zhàn)略重心扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統(tǒng)優(yōu)先次序：iNW紅軟基地
首先強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷售量和成本次之。iNW紅軟基地
十年前豐田開始快速擴張時，這一次序發(fā)生改變，迅速擴大市場份額并降低成本壓倒了一切。iNW紅軟基地
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巴菲特的搭檔查理芒格評述喜詩糖果成功：iNW紅軟基地
“狂熱追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是公司業(yè)務(wù)精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們長期客戶和供應(yīng)商。有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時也如此對待自己的客戶，這樣就成了一張無形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運作的方式。iNW紅軟基地
對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。iNW紅軟基地
了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認同。這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。” iNW紅軟基地
蘋果營銷三原則 iNW紅軟基地
第一點是共鳴 iNW紅軟基地
第二點是專注 iNW紅軟基地
第三點是灌輸iNW紅軟基地
馬庫拉說：iNW紅軟基地
“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”iNW紅軟基地
喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產(chǎn)品？iNW紅軟基地
1.動機。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動機的問題。iNW紅軟基地
2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨特直覺，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。iNW紅軟基地
3.人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因為在我們的創(chuàng)新中深藏著一種人文精神。”iNW紅軟基地
4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產(chǎn)品。iNW紅軟基地
5.打造一流的團隊。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。 iNW紅軟基地
第二點是專注iNW紅軟基地
馬庫拉說：iNW紅軟基地
“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。”iNW紅軟基地
喬布斯一個過人之處是知道如何做到專注iNW紅軟基地
“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”iNW紅軟基地
“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品也是這樣。”iNW紅軟基地
喬布斯非常專注，設(shè)定優(yōu)先級，把他激光般的注意力對準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過濾掉。iNW紅軟基地
在管理中也是如此，保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。iNW紅軟基地
我們只能做前三件iNW紅軟基地
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果時，蘋果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。iNW紅軟基地
喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個方形四格表。在兩列的頂端，寫上“消費級”和“專業(yè)級”。在兩行的標(biāo)題處寫上“臺式”和“便攜”。iNW紅軟基地
他說就做四個偉大產(chǎn)品，每格一個。其他全部停止，這樣將做其他項目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來專攻四個產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。iNW紅軟基地
在蘋果的百杰集思會上，喬布斯問這100人：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家認真討論后寫在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。” iNW紅軟基地
人一生中最重要的是什么？iNW紅軟基地
他給谷歌CEO拉里•佩奇建議時說：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？iNW紅軟基地
現(xiàn)在攤子鋪得到處都是，你想專注去做的五個產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因為會拖你的后腿，把你變成微軟，導(dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大。”iNW紅軟基地
人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾•蓋茨的答案都是專注。 iNW紅軟基地
第三點是灌輸iNW紅軟基地
馬庫拉說：iNW紅軟基地
“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個產(chǎn)品傳達的信號，來形成對它的判斷。iNW紅軟基地
人們會以貌取物，也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實用的軟件等。iNW紅軟基地
如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。iNW紅軟基地
如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛恕?rdquo; iNW紅軟基地
灌輸iNW紅軟基地
喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：iNW紅軟基地
“一家好的公司要學(xué)會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。” iNW紅軟基地
1.蘋果產(chǎn)品發(fā)布會，喬布斯每次都精心準(zhǔn)備iNW紅軟基地
包括現(xiàn)場、道具、幻燈片等等，反復(fù)排練。iNW紅軟基地
喬布斯妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每次演講前，我都會陪他準(zhǔn)備幾個晚上。”iNW紅軟基地
“他把每一頁內(nèi)容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個。”iNW紅軟基地
“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞，再重新說一遍。”iNW紅軟基地
所以最終的結(jié)果是：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌。”iNW紅軟基地
2 包裝，3 廣告iNW紅軟基地
2.產(chǎn)品包裝。iNW紅軟基地
喬布斯說：“當(dāng)你打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)。”iNW紅軟基地
他說：“這是邁克教我的。”iNW紅軟基地
3.廣告。iNW紅軟基地
比如經(jīng)典的“ 1984”廣告和“非同凡響”廣告。 iNW紅軟基地
4.零售店iNW紅軟基地
因為計算機行業(yè)的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產(chǎn)品的基本知識，也沒有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨特性能，在商店購買蘋果產(chǎn)品的體驗并不好。iNW紅軟基地
喬布斯說：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。”iNW紅軟基地
所以，喬布斯決定自己做零售店。不過零售業(yè)很難經(jīng)營，計劃并不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。iNW紅軟基地
2004年蘋果零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來了卓越的消費體驗。 iNW紅軟基地
偉大的產(chǎn)品和偉大的公司iNW紅軟基地
蘋果創(chuàng)始之初，邁克•馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。iNW紅軟基地
喬布斯后來不斷的實踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。iNW紅軟基地
5件必須Mike親自抓的事iNW紅軟基地
1. 制訂戰(zhàn)略 iNW紅軟基地
2. 做好溝通iNW紅軟基地
3. 招聘人才iNW紅軟基地
4. 掃除障礙iNW紅軟基地
5. 籌集資源   iNW紅軟基地
  1. 制訂戰(zhàn)略iNW紅軟基地
確保我為公司制iNW紅軟基地
     定了與業(yè)務(wù)運營iNW紅軟基地
     相適配的戰(zhàn)略。iNW紅軟基地
當(dāng)然，這需要與iNW紅軟基地
     團隊成員溝通調(diào)整，閉門造車是很危險的。 iNW紅軟基地
   2. 做好溝通iNW紅軟基地
確保將公司的戰(zhàn)略清晰地傳遞給管理層的每一個成員，并進一步擴展至整個組織。iNW紅軟基地
每個人都應(yīng)該同樣清楚地了解到我們必須做的事。 iNW紅軟基地
3. 招聘人才iNW紅軟基地
把正確的人安排在正確的崗位上。 iNW紅軟基地
  4. 掃除障礙iNW紅軟基地
為工作團隊清除工作道路上的障礙，讓大家能各施其能。 iNW紅軟基地
5. 籌集資源iNW紅軟基地
確保公司有充足的資源去完成目標(biāo)。iNW紅軟基地
如果不夠，就要想辦法找。 iNW紅軟基地
我必須信任我的團隊iNW紅軟基地
這么說并不意味著我會卸下所有下屬部門工作責(zé)任。iNW紅軟基地
我仍然每天直接參與產(chǎn)品設(shè)計、廣告銷售、市場營銷、標(biāo)準(zhǔn)化、公司運營、公共關(guān)系等工作，幫助員工把握正確的方向。iNW紅軟基地
不過，除非我覺得手下的經(jīng)理犯了非常嚴(yán)重的決策性錯誤（這種情況很少發(fā)生），我才會越權(quán)去作出必要的干涉。iNW紅軟基地
其余時間里，我都放手讓他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)自己的團隊。iNW紅軟基地
我必須信任我的團隊！iNW紅軟基地
東澤-偉大的公司iNW紅軟基地
偉大的產(chǎn)品成就偉大的公司iNW紅軟基地
偉大的公司需要優(yōu)秀的東澤人和完美的團隊iNW紅軟基地
偉大的公司需要優(yōu)秀的東澤人集體的智慧iNW紅軟基地
當(dāng)然，也需要一個杰出的執(zhí)行總經(jīng)理，這個杰出的執(zhí)行總經(jīng)理就在我們中間：ooo ooo ooo…iNW紅軟基地
謝謝！iNW紅軟基地

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